Q:您覺得中國目前的房地產市場與美國的房地產市場相比,處于什么樣的發展階段?
A:我把房地產行業分成三個階段,第一個階段主要就是地主加工頭,第二個階段是廠家加資本家,第三個階段是導演加制片。在美國整個來看,現在還留了一部分廠家加資本家的企業,最牛的都是導演加制片人的模式。從具體經營重點上來看,第一階段重點在制造上,原料本錢都是競爭要素,能買到便宜地段、能降低生產本錢,和做鞋做衣服都是一樣的。第二階段是營運能力,競爭焦點是已經逐步轉到人的身上,怎樣把品牌和服務做好。到第三個階段,叫做不動產金融。很多人說做旅游地產做得最好的是張藝謀,假如當初把《印象·劉三姐》周邊的地圈下來,可以帶動多少房價?這塊地在這里已經有幾千年了,是創意使這塊土地升值。所以下一個階段,創意就變成了核心。比如說郊區有100畝地,交給5個開發商做肯定是5種模式、5個利潤率。這就和電影導演一樣,最后編出來5個故事,有5個現金流、5個利潤、5種品牌效果,所以我們現在的重點是逐步把能力聚集到營運和創意。在這種模式下,土地就變得越來越不重要。
戰略先導型的企業,只是保證我們走正確的路,但是我以為走得還不夠快。要想突破這個瓶頸,一個是執行力,一個是在創意上。在引領能力上要提升,我們現在有兩種選擇,一種是復制別人的模式在規模上趕超,按照今天的狀況我們只要膽子放大一點,把負債率提上去,立即可以鋪到全國二線、三線城市。但是這樣的結果,無非開工面積越來越大,隨著房價上漲,規模擴大。去年和前年,很多公司突破100億、200億、300億,假如仔細研究是能力增加了還是漲價因素。我以為1/3是漲價因素,能力是重復的,由于沒有時間去積累能力,積累能力需要堅持一段時間。還有一個選擇是轉型,轉型肯定會影響速度,影響增長,但我們在積聚能力,在創新上發展。我選擇后者。所以去年的董事會專門做了個決定,開始把萬通按科技企業來運營。我們第一次開始提研發經費,按照每一年銷售金額的0.5%提研發經費,這樣一年幾千萬元的研發經費,可以做些事情了。第二,從今年3月2日開始,我們開始每年像蘋果公司一樣發布產品,逐步變成營運加創意來帶動萬通,做一個更有品質的地產。給大家創造的不僅是滿足簡單的居住,而是未來的一種生活模式。這是我們的選擇,這樣才能夠達成低風險、中速度、高回報。
去年按照上市公司的銷售利潤率,我們排名很靠前,但是我覺得沒有用,我以為這個模式沒創新,持久不了。我們應該更主要地去追求創新,比如說我們通過研發經費的支持,每年發布一個新產品,每年集中攻一個技術上、產品上的難關。這樣10年以后,我們就在整個行業里是營運和創新產品領先的一個公司。這個時候規模多大,對我來說不重要。
Q:你個人非常善于處理復雜的關系,在復雜的局面里,永遠能夠找到一個大家都能夠接受的答案,這是怎么做到的?
A:在中國把所有的事情處理得絕對好很難,我覺得有兩個方法:第一,就是我們通常講的吃虧。人為什么能吃虧呢?無非兩個原因:或者是有更大的企圖,或者更長遠的利益追求,也就是說不爭眼下,而爭未來,不爭近而爭遠,不爭錢而爭是非。第二個方法,就是盡可能地對過去的事件、人物,保持歷史的眼光,這就是所謂大歷史觀。我在讀初中的時候,一個老師跟我講了一句話,一直挺影響我。他就說你要做事情,要學兩門學問,第一門就是學歷史,歷史是望遠鏡,學歷史就能夠站得高,看得遠,看見別人沒看見的地方。第二、學哲學,學哲學是宇宙觀,你知道大是非。所以今天能處理好這些事情,本質上我覺得是由于理想引導了長遠的一個眼光,使你具有一個長期的歷史觀。沒有歷史觀的人,不知道后面還有什么,有機會就會驕奢淫逸、盛氣凌人。
還有一點,我說跟毅力有關。即使是這些道理都明白了,還是有人扛不住。這個毅力,就是人有時候也會有脆弱的時候,一個人到底怎樣能夠在長期痛苦的現實中掙扎,除了靠理想指引以外,還有很大的因素就是我們通常的心理、性格,和你自身的精神狀態和你從小養成的習慣。我是陜西西安出生的,陜西人本身就執著。我從18歲考上大學開始,就開始長跑,一直跑到1989年才停下來,天天早上跑一小時,風雨無阻,出差、下雨也跑。這個毅力,你平時不感覺,但是內心對這種長期堅持的事還是有感覺。去年我為了紀念自己的50歲生日,決定再折騰一回,去臺灣騎自行車。別人以為挺怪,9天騎1100公里,對我來說沒啥。1987年我騎過2000公里,還是騎破自行車,我在性格上已經不恐懼這種長期堅持的事。萬通現在是19年歷史,有7年都是負資產,但是我沒有退縮,沒有卷款逃跑。在最困難的時候,幾十個債權人過年前派人來催賬,把唾沫吐在桌子上。毅力當然也受理想牽引。蘇軾說,人先必有堅韌不拔之志,才有堅韌不拔之力。志和力這兩件事,現在我體會,實際上是因果關系。人奮斗,尤其是在不確定的環境中,仿佛是在黑暗隧道跋涉。理想是什么呢?就是黑私下的光明,只要有一點光亮人就不恐懼,人就會有走下去的理由,人才有毅力。
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