劉總嘗試著逐漸培養公司內部人員的自我決斷能力，同時也積極地探索公司日常運轉管理體系的改革，希望能夠從日常的管理事務中解脫出來，用更多精力去考慮公司長遠戰略問題。但是事情并非這么簡單，管理制度可以建立，但真正在良好的機制下運營企業，還是要靠“人”來完成。長期的“滅火隊長”的角色始終困擾著劉總，現在，物色一個志同道合，德才兼備的合作伙伴成了解脫目前劉總困境的關鍵。

    自從有了這個腦筋，劉總四下撒網。很快就有了獵取的目標－魏明。現年33歲，曾留學英國，現在某家跨國公司任區域首席代表，擁有豐富的行業經驗，據說他曾經工作過的三家外資公司均是戰功卓著。經私下核實，證明魏明確實是目前的尚佳人選，與自己這樣的土豹子有極佳的互補性。

    （“能人”經濟造就了一批中國特色的企業，在這些企業由小變大的過程中均經歷著從“作坊”經營向“規范”經營的痛苦轉變，而這一過程中人才的缺乏成為了制約企業發展的瓶頸，但更大的瓶頸是對人才引進與管理機制的理解與建設。）

    對人才的迫切需求已經成為了劉總的心病，但能否與魏明達成最終的合作，劉總心里始終沒底。根據目前公司的實際情況，聘任魏明這樣的高級人才，在待遇上無法和外資企業相比，在工作環境及發展潛力也沒有更大的吸引力，唯一的吸引力在于可以成為公司的主人，擁有公司的股份。但對于這樣的合作方式，劉總存在三大心里障礙，其一，“外圍空降”對公司現行體系構成的重大影響，能否被內部人員接受，并最終生存下來；其二，是否需要一定時期磨合，磨合期如何權衡雙方利益；其三，如何介入公司的股份，以及什么樣的方式及比例，這可是關系公司命運前途的問題。

    而魏明在接到劉總的邀請之后，也進行了精心的準備，舍棄目前的優厚待遇畢竟是他重要的人生選擇。在權衡利弊得失之后，魏明有他的心里低限。首先放棄高薪，意味著對事業的追求，因此必須獲得公司在股權方面的支持，數額不能低于15％。其二，不能接受前期的“磨合期”，因為這將意味著巨大的機會風險。其三，能夠設計并貫徹公司的發展方針，并不受更多的約束與干擾，特別是在用人方面的自主性。

    巨大的差距使得雙方的第一次接觸就陷入了僵局。盡管劉總在人事、經營管理甚至磨合期等方面均做出了巨大的讓步，但是在股份的出售方面雙方仍然僵持不下，劉總認為股份的出售需要經過長期的磨合才能確認雙方合作的真誠性，企業是劉總的生命，他不能將自己的生命輕易給人。魏明覺得股份的多少將決定未來的機會與地位，是對自己未來價值的一種投資，是雙方相互信任的基礎。同時還認為磨合期本身是對自己的不尊重與不信任的表現。“植物人”可以相信但解決不了問題。

    這樣的交流經過了幾次之后，雙方已經逐漸開始缺少了信任與耐心，劉總也對選擇合作伙伴的方式產生了懷疑。雖然人才對自己很重要，但是面對任用人才所需要承受的風險及代價，劉總在心里仍然準備不足。如果引進成功，劉總將迅速擺脫困境，但如果失敗，這可不象雇傭經理人一樣容易處理，企業舊病未好又添新病，10幾年的心血付之東流不說，搞不好還要對簿公堂。考慮再三，僵持的結果只能是，魏明繼續當他的職業經理，過著忙碌而讓人羨慕的生活。劉總繼續努力的培養他的“植物人”，當他的“救火隊長”。

    （股份作為一種有效地激勵機制已經成為眾多企業招才納士的法寶，但是由于國內職業經理信用體系的滯后，增強了企業的信任畏懼心理，使他們在人才引進與產權分割方面左右徘徊。同時從另一方面來看，由于企業內部的管理機制的不健全，也同樣增加了人才進入的不良預期，致使擁有股份成為了人才獲得保障的最可靠籌碼。這是中國企業發展不規范的悲哀。股份激勵是手段但不是目的，企業吸引人才歸根到底需要靠企業的理念、發展及規范的內部治理環境，因此只有構筑適應人才生長的規范環境，才能最終避免僅僅依靠“股權換誠心”的尷尬。）