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或許是因為視力不好,沙勒沒有像他老爸那樣當上海軍飛行員,但他有著敏銳的眼光,使他在擔任安進一把手之時看出了時代將要發生變化。2000年,盡管Epogen和Neupogen仍然具有相對壟斷的地位,但安進已經著手研究Aranesp這樣的產品。這是一種治療貧血的藥品,比起Epogen藥效更為持久,可以與強生公司治療貧血的重頭藥物Procrit競爭(安進給紅細胞生成素申請了專利,這種蛋白質能刺激血紅細胞的產生,但在1985年,缺乏現金的安進與強生達成協議,分享該藥物的全球市場)。安進還計劃進入炎癥和腫瘤等競爭激烈的領域。沙勒說:“我們從壟斷進入競爭,我知道沒有公司成功過……從來沒有,”他笑了笑,然后接著說:“所以我對此很關注。”
沙勒知道,安進十分珍視的企業文化需要改變了。公司的前兩任首席執行官羅思曼(George Rothmann)和賓德也是研發部門的實際負責人,在他們任職期間,研究(實驗室工作)和開發(臨床試驗)在公司一直受到冷落。營銷人員根本沒有融入到藥物研發流程中去。曾有近十年的時間,安進沒有推出一種新藥,這并非偶然。
沙勒堅信,安進要想繼續發展,就必須改革。在公司核心部門工作的八年里,他發現了大量冗余職位。執掌大權后,他開始對高級管理層進行改組,表現得就像一位“空降的”首席執行官。剛一上任,這位新任首席執行官就清理管理層的職位,副總裁職位原本40個,如今有一半已不復存在。為了加快公司的新舊交替,他還從大型制藥公司的陣營招來了許多新員工。在這些公司之間,對人才的競爭是極其激烈的。
52歲的喬治·莫洛(George Morrow)是沙勒補充的首批員工之一,他以前是葛蘭素威康(GlaxoWellcome)美國公司(營業額65億美元)的主管,接管了安進的銷售和營銷業務。筆者問他:安進的商業化流程有什么何題?他笑了起來,斜著身子問:“你來這多久了?”他說,沒有什么流程,只有一連串互不關聯的步驟。為了將這些步驟整合起來,他迅速建立了產品戰略團隊,交由臨床醫生和“將握有產品”的高級營銷代表共同領導。
不過,沙勒最英明的聘用之舉,是招來了佩爾穆特。他是安進第一位真正意義上的研發主管。他在默克干過四年,爬到了藥物研發執行副總裁的職位。此前,他在華盛頓大學免疫學系任教,當時在容不得瑕疵的學界就享有極好的聲譽。調研公司Bench International的生物科技人才招聘主管斯蒂文·威廉姆斯(Stephen Williams)說,“他以率真精神和科學知識吸引了人們?!痹谀斯?,他領導著那支開發了消炎藥偉克適(Vioxx)的團隊,目前此藥銷售額為25億美元。像莫洛一樣,51歲的佩爾穆特也面臨著不暢通的環境,藥物研究和臨床試驗兩個團隊各行其是,不相往來。當2001年4月他把兩個團隊的高級職員叫到一起的時候,他說,這是第一次有這么多人坐在同一個房間里[安進前任研究主管、1997年離開公司的瓦普內克(Daniel Vapnek)不同意這一點,聲稱在他任職期間,“研究部門與開發部門之間的溝通非常好”]。
當研究部門與開發部門碰頭的時候,佩爾穆特便發現相當一部分研究項目將永遠結不出果實。令他驚奇的是,安進正在進行的研究項目比默克還多。因此,佩爾穆特砍掉了其中一半,將研發資金注入到那些最誘人的藥物中?!拔蚁胱龅氖牵瑸榘策M引入最好的研發機構所具備的嚴格與紀律,同時又不破壞它的創業精神,”佩爾穆特說,“要做到這點,就要引入指揮與控機制?!?nbsp;
佩爾穆特著手召集能適應嚴格要求和紀律的員工。在高層位置上,他安插了兩位從他到默克工作時就熟識的人:約瑟夫·米萊蒂奇(Joseph Miletich),擔任實驗室研究和臨床前研究高級副總裁;貝思·賽登伯格(Beth Seidenberg),擔任開發高級副總裁。兩人都是安進執行委員會的成員,這意味著在安進11位最高級別官員中,有4位來自默克。還有一位是信息總監哈?!ご聊罚℉assan Dayem)。有人可能會質疑,從處境艱難的默克招來這么多人是否明智,但在吸引天才科學家方面,默克一直很順利(留住人才則是另一回事)。自高級經理以下,安進的各業務部門充斥著來自大制藥公司的人才。
研發部門的員工中有60%是2001年1月后來到公司的??焖傥{新人才對公司的性質產生了深刻影響。生物技術企業千年制藥公司(總部位于馬薩諸塞州坎布里奇市,在90年代有過快速的增長)的首席執行官馬克·列文(Mark Levin)說,他經常招聘前大型制藥公司的員工,但他更愿意要那些已經先在別的生物技術企業工作過一段時間的人,因為這段時間可以讓他們消除舊習。生物技術公司的招聘人員認為,在安進并不必然如此,因為如今安進與大型制藥公司在文化上的共同之處,要比它與小型生物企業的共同之處更多。生物技術行業的獵頭約翰·菲力浦(John Phillip)說,“從葛蘭素去安進,要比從一家生物技術新創企業進入安進更容易。