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主持人剛才簡單的介紹了我的經歷：我創業十年，從天使輪、A輪、B輪、C輪、D輪、E輪到最后賣出，差不多七輪，最多的時候股東有18家，在18個投資人之間來回盤旋。十年間，最核心的合伙人團隊重構了三次，早期的創始團隊建立、調整，后來又建立，再調整，每一次對自己都是非常重大的挑戰。我所處的視頻行業是過去十多年里互聯網圈中競爭非常激烈的行業，這個行業的平均死亡率是90%，能活到A輪、B輪的公司就已經很少了。今天通過一些故事和三點建議跟各位展開分享。
一個價值1.5億元的故事
2008年是我創業的第四年。2007年上半年我們完成了B輪融資，領投方是硅谷非常著名的投資者DFJ，它領投我們2000多萬美金。那時候視頻行業經過三四年的培養，進入競爭時代。一系列的資本、一系列優秀的創始人都跳入這個行業。據不完全統計，2008年上半年整個視頻行業的創業網站大概有150多家，其中有4、50家都拿到至少1000萬以上的融資，整個行業丟進去4、5億美金。我們是這40、50家中的一家，雖然我們比別人做得早一點，但毫無疑問整個市場進入了一片紅海。
2008年奧運會是一個很重要的時刻。我最早創業是因為自己喜歡體育賽事、喜歡看球，宿舍里沒有電視機，我就開發了PPLive這款軟件，做了一個風靡大學校園的應用。2008年的奧運會對我們來講非常重要：一方面是自己創業很有成就感的時刻，另一方面對行業競爭非常重要——抓熱點事件，奧運會是當年最熱點的。最開始的視頻行業早期流量差距不大，就20%左右。如果說誰能把奧運會的版權拿到，就有希望在兩三個月不到的時間里面翻兩三倍。即使奧運會結束了，預測流量也會提升50%以上，奧運會對我們來講是勝負手。北京奧運會在今天來看也是非常具有歷史性意義的時刻，這是第一次奧運會進行商業化網絡版權的運作。當年要買版權，央視給我們開了一個價，差不多2000多萬人民幣。現在看來不高，但在那時意味著什么?是4個月的凈現金流。版權最后只能一家拿到，拿到或不拿到都非常難受。
我經常講CEO的真實決策往往是生和死之間，在“找死”和“等死”之間做選擇。我們當時面對這樣的選擇，最后還是咬牙拿下來了，這里有自己的判斷。當時情況很簡單，融資要看用戶規模，用戶規模高估值就高。2007年我們領先于競爭對手提前半年多時間完成了融資，所以我們覺得如果能夠在2008年繼續保持這樣的勢頭，會走得更好。
我們那時候也參與了很多大大小小的路演，當時投資人不像現在國內這么豐富，特別是融完A輪、B輪，準備融C輪、D輪，單個融資規模要3000、4000萬美金左右，中國已經適合的投資人了，只能出海，所以2008年我們到美國去融資。在硅谷著名的沙嶺街，每100米就是一大堆的VC在擺攤，那時候大家都對投資中國很有興趣，我操著半生不熟的英語去融資，經過前期的鋪墊包括投資人介紹，還是蠻順利的，大概在一個星期就拿到三份TS。
2008年9月22日，貝爾斯登破產，再到雷曼兄弟倒閉，但9月份我們去硅谷時還沒有什么感覺，那里一切正常，該談融資、談夢想、談激情，還是一樣，但到后面就不一樣了。美國紅杉老板在2008年10月6號早上給所有投資的CEO發了個郵件，轉的是2000年的一封郵件(2000年是納斯達克泡沫破滅時)說時代改變了，好時光安息吧，你們不要再充滿任何的幻想，整個市場對投資的看法發生一次量的改變，這種改變不是階段性的，可能是長時間、永久性的改變。
在毫不知情的情況下就經歷了這樣重大的改變，這個重大的改變對我們的影響是什么?我在9月份拿到的3份Term
sheet一個月以后紛紛失效，這個失效是投資人毀約、直接放棄，乃至到最后一份Term
sheet我們還收到了一筆違約金，雖然協議上沒有這樣的約定，但是投資人還是給了我們一些補償，因為前期做了盡調的準備等。
前三四年的時間我們被冠以天之驕子，自己也飄飄然，但一瞬間市場改變了。在那之前投資人說只要把用戶規模做大就好了，只要保持市場的領先就行了。但從那一天起投資人轉向了，首先是不投了，接下來對公司的看法也產生了變化。
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