我國服裝行業(yè)經(jīng)過三十多年的發(fā)展，經(jīng)歷了“大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模渠道建立、大規(guī)模品牌投入、大規(guī)模人才引進(jìn)”四個發(fā)展時期，市場完成了從產(chǎn)品供不應(yīng)求的賣方市場向產(chǎn)品供過于求的買方市場轉(zhuǎn)變過程，我們服裝行業(yè)也從“大批發(fā)模式轉(zhuǎn)變成為大零售模式”。

　　今天已遇到了很大發(fā)展瓶頸——整個市場出現(xiàn)了“商品同質(zhì)化、銷售打折化、庫存劇增化、小企業(yè)倒閉化、大企業(yè)業(yè)績劇降化”這一嚴(yán)重局面，根本原因在于我們服裝行業(yè)“以其自身利益為導(dǎo)向”的發(fā)展模式，沒有考慮消費者利益和需求。要徹底改變這一狀況，我們必須樹立以顧客利益和需求為導(dǎo)向的經(jīng)營思想，要改變以代理商、經(jīng)銷商需求為導(dǎo)向，以品牌公司為主導(dǎo)的經(jīng)營模式，這就要求服裝企業(yè)必須走“滿足和創(chuàng)造顧客需求”的發(fā)展模式。O2O商業(yè)模式是未來服裝企業(yè)尤其是大型服裝企業(yè)走出發(fā)展瓶頸的一種重要途徑之一。

　　一、當(dāng)前服裝行業(yè)的本質(zhì)問題

　　1.經(jīng)營決策層對市場需求總趨勢的評判出現(xiàn)嚴(yán)重錯誤。

　　(1)對整體市場總量需求出現(xiàn)錯誤判斷，樂觀認(rèn)為市場還處于高速增長時期。

　　(2)對于消費大眾的消費心理已由“品牌”需求轉(zhuǎn)向“個性”需求的變化認(rèn)識不足，產(chǎn)品研發(fā)仍停留在原有思路上。

　　(3)許多國際品牌的大量涌入，改變了消費思維，在一、二線市場形成了對國內(nèi)品牌的很大壓力，國內(nèi)服裝品牌沒有及時調(diào)整經(jīng)營思路。

　　2.以完成營銷目標(biāo)為主導(dǎo)的經(jīng)營思路導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生大量庫存。

　　服裝行業(yè)這幾年已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，我們服裝企業(yè)大多數(shù)還保持原有的營銷目標(biāo)為導(dǎo)向的經(jīng)營思路，沒有意識到整體市場網(wǎng)點覆蓋率、市場飽和度、網(wǎng)點生存質(zhì)量下降等嚴(yán)重問題對這一經(jīng)營思路的沖擊。

　　3.供應(yīng)鏈系統(tǒng)以完成訂貨任務(wù)為目標(biāo)，造成企業(yè)資源的巨大浪費。

　　在服裝行業(yè)許多企業(yè)推行目標(biāo)管理過程中，缺乏對市場銷售變化的靈敏反應(yīng)，無論產(chǎn)品是暢銷還是滯銷，季前皆已按訂單任務(wù)完成生產(chǎn)，未考慮市場因素，這樣的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在市場供過于求的環(huán)境下，必然對企業(yè)各種資源產(chǎn)生巨大浪費。

　　4.解決銷售問題的著力點集中在產(chǎn)品促銷上，而不是價值鏈整合上。

　　在供應(yīng)鏈將產(chǎn)品提前生產(chǎn)好的前提下，企業(yè)的重心自然轉(zhuǎn)移到全力將產(chǎn)品銷售出去的方向上，對于滯銷產(chǎn)品更是竭盡全力。而對于暢銷產(chǎn)品基本沒有很好的反應(yīng)給予市場應(yīng)有滿足。一方面終端網(wǎng)點已經(jīng)完成了訂單目標(biāo)任務(wù)不可能在向企業(yè)下單追加生產(chǎn)，另一方面企業(yè)供應(yīng)鏈也已經(jīng)完成訂單任務(wù)目標(biāo)，也沒有這樣想法。

　　5.企業(yè)經(jīng)營缺乏“多方共贏”思想，唯有“我要贏”理念。

　　目前的企業(yè)營運模式還是停留在以品牌公司為中心，而不是整體供應(yīng)鏈為中心上，因此，自然是上下游之間的討價還價，談判最終以品牌商占據(jù)強勢地位而告終。這種“我要贏”——“我獨贏”的思想自然會出現(xiàn)：經(jīng)銷商不行替換經(jīng)銷商、代理商不行替換代理商、工廠不行替換工廠、供應(yīng)商不行替換供應(yīng)商的做法，沒有共贏思想自然在如何整合整體供應(yīng)鏈價值方面缺乏深度思考。

　　二、什么是O2O商業(yè)模式

　　1.O2O即Online To Offline “線上(下單+付款)+線下(體驗+收貨)”想融合的商品交易模式。

　　(1)線上：下單、付款。是指在互聯(lián)網(wǎng)(包括移動互聯(lián)網(wǎng))下單和付款。

　　(2)線下：體驗、收貨。是指顧客在實體店試衣體驗和指定場所收貨。

　　2.這一模式特點主要在于將交易的三個環(huán)節(jié)(體驗、付款、收貨)進(jìn)行分離，使其可以在不同時間、空間通過網(wǎng)上、網(wǎng)下和異地錯開實施，使得企業(yè)可以實現(xiàn)以下“五化改革”：

　　(1)實現(xiàn)交易和交付集中化。

　　一是通過互聯(lián)網(wǎng)線上專業(yè)人員實施集中交易服務(wù)，提高交易效率和降低交易成本。

　　A實體網(wǎng)點交易必須實現(xiàn)“一對一”服務(wù)，服務(wù)人員無效工作時間大量浪費。

　　B. 互聯(lián)網(wǎng)交易可實現(xiàn)“一對多”服務(wù)，服務(wù)人員有效工作時間可得到顯著提升。

　　C.從全局看互聯(lián)網(wǎng)交易可以大量壓縮交易服務(wù)人員和服務(wù)人員的無效工作時間，從而到達(dá)降低交易成本目的。

　　二是通過委托第三方物流交付，減少物流環(huán)節(jié)，整體降低流通成本。

　　A.傳統(tǒng)商品交付流程：工廠——到品牌商倉庫——到代理商(分公司)倉庫——到經(jīng)銷商倉庫——到門店——門店交付給顧客，共有五個環(huán)節(jié)。這五個環(huán)節(jié)都是在不同的獨立經(jīng)濟體協(xié)調(diào)完成，交付極其復(fù)雜。

　　B.商品集中交付流程：工廠——到品牌商倉庫——到顧客指定場所，只有三個環(huán)節(jié)。這三個環(huán)節(jié)都集中在品牌商身上，交付相對簡單。

　　(2)實現(xiàn)體驗服務(wù)專業(yè)化。

　　實體網(wǎng)點服務(wù)的功能進(jìn)一步得到簡化，它的主要職責(zé)就是提供體驗服務(wù)，而交易、交付的職責(zé)都轉(zhuǎn)化到線上和場外去完成，收銀、存款、收貨、理貨、盤點等工作也隨之去除。因此他們可以專心為顧客提供更專業(yè)化的體驗服務(wù)。

　　(3)實現(xiàn)財務(wù)管理簡約化。

　　從整體價值鏈看，財務(wù)由六個經(jīng)濟個體(工廠、品牌商、代理商、經(jīng)銷商、門店、顧客)資金的上下流動和財務(wù)核算工作，進(jìn)而簡化為在三個經(jīng)濟個體(工廠、品牌商、顧客)上下流動，在一個經(jīng)濟個體(品牌商)內(nèi)完成財務(wù)核算工作。

　　(4)實現(xiàn)人員管理精簡化。

　　隨著O2O商業(yè)模式建立，代理商(分公司)、經(jīng)銷商、門店的商品銷售和商品管理的功能將被轉(zhuǎn)移，因此這些環(huán)節(jié)崗位的人員自然失去存在必要性。以一個品牌全國有3000家網(wǎng)點為例。每個銷售網(wǎng)點至少要有2名收銀員、1名倉管員，這樣全國共有9000名這倆類員工。若采用O2O模式則這些人員都可以得到精簡。只有品牌商因采用O2O模式必須增加這兩種人員需求，這些增加人員的數(shù)量可以從代理商(分公司)精簡的人數(shù)中得到調(diào)整。因此，從縱向價值鏈上，由于采用O2O模式企業(yè)人員管理可以實現(xiàn)精簡化。

　　(5)實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)算簡單化。

　　實現(xiàn)O2O模式使得業(yè)務(wù)流程得到重組。品牌商、代理商、經(jīng)銷商、顧客這種相互之間的上下游買賣關(guān)系的業(yè)務(wù)流程將被改造成為品牌商與顧客直接建立買賣關(guān)系的業(yè)務(wù)流程，而經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化成為體驗服務(wù)關(guān)系——為終點顧客提供體驗服務(wù)，代理商(分公司)則基本失去原有的大部分業(yè)務(wù)(商品、資金)功能，O2O模式使得商品和資金都與代理商沒有任何關(guān)系，經(jīng)銷商也只是發(fā)揮為消費者提供體驗服務(wù)功能，大部分的銷售功能已有品牌商的線上服務(wù)所取代，當(dāng)然有能力的經(jīng)銷商還可以存在單點線上銷售功能，并得到銷售業(yè)績的獎勵。