出于自身利益的保護，也必然要利用機會采取一些手段來遏制這種勢頭。 　　 臺資企業在大陸的管理干部換人是頻繁的，我了解的一些公司部門主管基本上一年換一個，并且還有同時派了2個主管來，讓下面的工程師無所適從，還有一些臺干依靠權力在做管理，這都給工程師都留下了不好的感覺。在人際關系方面臺資企業有與國企一樣的弱點。我在ABIT蘇州研發中心常務副總經理位上一做4年多，而且還兼職ABIT的工廠————-“羅禮科技”的工程部協理，是個例外。這不僅是指時間，還指職務，在臺資企業大陸的干部，一般做到課長就已經碰到了“天花板”，這實際上也是大陸優秀人材把臺資企業作為跳板的原因。 　　 臺資企業到大陸，公司高階干部清楚的認識到這是企業長期發展的必需動作，但中層和以下干部多數沒有做好這個準備。他們還是沒有做長期的打算，也不和大陸員工做比較深入的交流，他們的交際圈子還是臺灣人，并沒有想融入當地社會。　　 11.建立規則 　　 4年前，我在讀了大量的管理類書后，我得出了一個結論：那就是現代的管理源于西方，被日本發揚光大，再被臺灣企業Copy，再逐步從東西方多個渠道傳到中國大陸企業。我寫了有3萬字的文章發表在中心辦的雜志上。不過今天我有新的想法，現代的管理思想有很多源于中國，實際上很多先進的理念都有老子的“道德經”孫子的“孫子兵法”和中國傳統文化的影子。例如老子的“無為而治”，與GE的“學習型組織”；孔子的“三人行必有我師”和GE的“無邊界管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 　　 麥克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理論假設”；德魯克(Peter F Drucker) 　　 “發揮每一個人的長處設法使其短處不表現出來，因為人總是有弱點而且幾乎不可能改變”幾乎與中國的“揚長避短”如出一轍。等等。 　　說的 在總部并沒有給我一些企業文化資料的情況下，我從已往的工作經歷中感到了它的重要性，我自己寫了中心企業文化的文本，主要選取了同創，海爾，GE，HP，北電網絡的一些理念。為了大家能夠接受，又選了一些漫畫家鄭辛瑤的哲理漫畫做輔助，還選了早期由張蔚，沉冰主持的CCTV“對話”節目定期放給大家看(買的VCD)。用這些做為大家的日常行為準則和培訓素材。針對每一條款，同時也做了案例說明什么是我們提倡的，什么是我們不提倡的，什么是我們不能觸犯的“天條”。我的體會是一開始就把“游戲準則”說清楚，這樣以后容易執行。實際上我在一一面試時會請面試者填一個“企業文化” 　　 選擇表，看看每一個人的選擇，是否大致符合我們的要求，并且我根據他(她)的答案，會再交流一下各自的看法，對他說清楚今后中心的運作模式。 　　 我們很難說有些行為準則一定是對的，事實上行為準則是根據公司的狀況的一種選擇和正確的運用。是公司利益和員工利益的一種平衡。我始終認為，沒有最好的管理只有最合適的管理，在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效，因為背景條件不同。 　　 比如采用“團隊合作”或“個人英雄”的做法。面對一個技術難題，在基本上都是新手的Team中，我們一定會多用“團隊合作”，先大家討論分析再Debug的做法，依靠大家的智能來解決問題。而對一個成熟工程師，我們多會用“個人英雄”的做法，因為可能對他來說，你還沒討論完，他已經搞定了，在這一階段靠的是個人的力量。而后續，我們還是“團隊合作”的思路，會要求他寫出Debug的思路和方法，以做技術傳承。有的工程師不愿意寫出來，這就是我們的否決項。不愿意做技術傳承的工程師，不能在這個中心工作，這就是我們的一個“天條”。 　　 在建立規則方面，行為準則是一個最基礎的東西。沒有這些做共識，在做項目時會有很多磨擦產生，那個時候，一方面要解決技術問題，一方面再要講基本觀念就難了。因此在新手的培訓期，要花大力氣灌輸。 　　 第2層面的規則是組織架構，職責劃分。中心的主要項目是主板和VGA卡的研發，我們成立了項目管理部，硬件研發部，PCB 　　 layout部，BIOS研發部，測試部，人員規劃50人。我的打算是能夠找到一些做為每個部的技術骨干，其它成員按公司要求招聘應屆生。我也特別找了硬件方面很有功力的李興中來做我的助手，BIOS工程師一直沒有合適人選。好在李興中是軟硬兼通，可

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