申明江攀鋼分類施治降庫(kù)存海睿御供應(yīng)鏈管理顧問(wèn)作者    申明江　(系北京中冶嘉恒物流副總經(jīng)理  上海睿御供應(yīng)鏈管理顧問(wèn))導(dǎo)讀：攀鋼把降低庫(kù)存作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作來(lái)抓，采用精細(xì)化的管理策略，有效降低了存貨庫(kù)存，在逆市中實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。
　  2013年，在鋼鐵行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，行業(yè)內(nèi)存貨庫(kù)存一路高企。然而，就是在這樣的情況下，攀鋼集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱為“攀鋼”)存貨降庫(kù)全年達(dá)到5.16億元，存貨占營(yíng)業(yè)收入的比重也首次降到15%以下。
　  攀鋼把降低庫(kù)存作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作來(lái)抓，在管理中多部門進(jìn)行配合協(xié)作。更重要的是，攀鋼把庫(kù)存進(jìn)行分類，然后根據(jù)不同類別采取相應(yīng)的措施。通過(guò)這些做法，攀鋼庫(kù)存才大幅度降低。
　 把降低庫(kù)存當(dāng)作第一要?jiǎng)?wù)　 攀鋼高層深諳“不合理庫(kù)存是企業(yè)的萬(wàn)惡之源”的道理，一向把降低庫(kù)存納入集團(tuán)的重點(diǎn)議事日程之中，采取合理的處置方案，全力降低庫(kù)存積壓，減少資金的占用。
　 早在2012年，集團(tuán)就著力解決存貨居高不下的狀況，因?yàn)榇尕浘痈卟幌乱呀?jīng)加劇了資金的緊張狀況，影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的正常發(fā)揮。
　 針對(duì)存貨所帶來(lái)的一系列問(wèn)題，集團(tuán)高層先后下發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)存貨定額管理降低存貨庫(kù)存的緊急通知》、《關(guān)于降低原燃料、輔料、半成品、產(chǎn)成品存貨資金占用及加強(qiáng)定額管理工作的通知》等文件，要求各單位盡量減少存貨占用資金所帶來(lái)的壓力。
　 為了達(dá)到這一目的，集團(tuán)從價(jià)值管理入手，逐步延伸到實(shí)物管理和績(jī)效管理等方面，并要求財(cái)務(wù)部、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、技改與設(shè)備部、管理創(chuàng)新部等存貨管理部門通力配合，為降低存貨庫(kù)存指標(biāo)保駕護(hù)航。集團(tuán)公司從2013年5月份開(kāi)始試行貨幣化結(jié)算，并在10月份全面推行，實(shí)行資金有償使用。
　 在培養(yǎng)各分、子公司的存貨管理水平方面，攀鋼要求他們確定本單位大宗原燃料、輔料、備件的消耗儲(chǔ)備定額及產(chǎn)成品、半成品庫(kù)存定額，確保定額科學(xué)合理。
　 以國(guó)貿(mào)公司為例， 2013年3月份該公司冷板部庫(kù)存控制目標(biāo)是20000噸，但實(shí)際庫(kù)存卻超出了3080噸，達(dá)到了23080噸。很顯然，國(guó)貿(mào)在存貨管理方面的水平有待提高。
　 為了提升存貨管理水平，完成存貨降庫(kù)目標(biāo)，國(guó)貿(mào)公司采取了一系列有效措施。例如，國(guó)貿(mào)公司貫徹執(zhí)行了年初就開(kāi)始實(shí)施的負(fù)責(zé)人計(jì)劃，各個(gè)部門分品種制定存貨定額，各部門的負(fù)責(zé)人作為第一負(fù)責(zé)人為此全面負(fù)責(zé)。再如，該公司以產(chǎn)品和市場(chǎng)為切入點(diǎn)，不但加大了對(duì)領(lǐng)先產(chǎn)品的支持力度，而且貼近市場(chǎng)積極銷售，很好地規(guī)避了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)這一系列的措施，國(guó)貿(mào)公司的存貨庫(kù)存指標(biāo)從年初的2.95億元降至年末的1.87億元。
　 西昌鋼釩則劍走偏鋒，從清理“死角”入手提高存貨管理水平。由于固廢物資較多，造成庫(kù)存較大，西昌鋼釩因此加快了對(duì)固廢資源的銷售，2013年外銷處置量達(dá)到了50余萬(wàn)噸，占全年出庫(kù)量的65%。
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