歐洲童裝板房公仔，歐洲童裝制衣公仔　要是你有點兒時尚敏感，或者對時尚這件事兒多少有點興趣，大概不會忽略今年11月初的那股熱潮：風(fēng)光無限的H&M邀請華裔時裝設(shè)計師Alexander Wang推出客座設(shè)計師系列。有多少人欣賞，也就有多少人吐槽，不過在賺足注意力的背后，卻鮮有人留意到H&M今年的財務(wù)表現(xiàn)。這家創(chuàng)立于1947年、銷售規(guī)模居世界第二（第一是ZARA的母公司Inditex）的瑞典時裝公司正面臨利潤下跌的狀況：去年的利潤率是13.34%，今年是13.29%，明年將繼續(xù)下跌至13.26%。雖然看起來并非什么嚴(yán)重的狀況，我卻覺得，這恰恰預(yù)示著H&M乃至整個快時尚界正站在發(fā)展進(jìn)程中的一個關(guān)鍵節(jié)骨眼上。    　　39歲的H&M CEO、公司創(chuàng)始人的孫子Karl Johan-Persson，這么解釋H&M的利潤為什么下跌：他們?yōu)楣S里的工人提供了更高的工資，同時還在使用生產(chǎn)成本相對更高、卻更加環(huán)保的有機(jī)棉；但在消費者那頭，他們卻沒有加價——在本來就打著低價牌、產(chǎn)品替代性高、競爭激烈的快時尚界，加價肯定不是什么好策略。    　　不管你怎么看待H&M這個品牌，至少在我看來，全球前幾大快時尚品牌中，和ZARA、GAP、優(yōu)衣庫相比（其實從產(chǎn)品上新速度看，GAP和優(yōu)衣庫并沒有采取真正的快時尚模式，但從消費者角度來看，優(yōu)衣庫和ZARA存在競爭關(guān)系），H&M多少缺乏個性。ZARA以“真時髦”著稱；GAP有著鮮明的美式時尚印記；優(yōu)衣庫在質(zhì)量相對高的基礎(chǔ)上，更多了一份日式制衣的細(xì)膩，設(shè)計上也更偏東方式剪裁。而H&M？北歐簡潔風(fēng)？這好像更適合形容同樣來自瑞典的家居品牌宜家。    　　H&M因而請來了大牌設(shè)計師推出年度設(shè)計款。與其說這是在上新產(chǎn)品，不如說這是一年一度聲勢浩大的營銷活動。被認(rèn)為是“營銷手段”的還有H&M從2013年起推出的由再生布料制成產(chǎn)品，以及“舊衣回收”計劃。一些人不屑一顧地認(rèn)為，這些不過是被包裝成環(huán)保舉動的公司營銷策略罷了。    　　我倒不這么認(rèn)為。和其他傳統(tǒng)的實體店銷售模式相比，ZARA們因其打破了維持了一個多世紀(jì)之久的一年兩度的時尚季，讓時尚周期縮短為三個星期，從而創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式——快時尚。很大程度上，ZARA們還改變了人們消費服裝的習(xí)慣，問問你自己，現(xiàn)在多久買一件衣服？以前是多久？但問題也來了，這種新的商業(yè)模式可以持續(xù)多久？    　　事實上，當(dāng)我得知H&M和優(yōu)衣庫都開始實行“舊衣回收”計劃時，第一時間想到了Elizabeth Cline在她2012年出版的書《過度著裝：平價時尚