解鈴還需系鈴人。管理者首先要懂得員工的工作方式，一般說來，員工有五種工作方式：

 

　　1、等著做;

 

　　2、問著做;

 

　　3、提出建議，等著指示再做;

 

　　4、主動做，邊做邊匯報;

 

　　5、主動做，然后按程序匯報。

 

　　如果要盡量地讓員工承擔應有的責任，就要盡力消除第一種和第二種情況。在“等著做”或“問著做”的情況下，鎖定責任就很困難了。

 

　　在這一點上，海爾是個榜樣。海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫。這個五層樓一共有2945塊玻璃，每一塊玻璃上都貼著一張小條，每個小條上印著兩個編碼，第一個編碼上寫著負責擦這個窗戶的責任人，第二個編碼上寫著誰負責檢查這個窗戶。

 

　　哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工負責擦，也有指定的員工負責檢查，更何況海爾的生產和銷售?

 

　　海爾OEC管理法的核心是，對工作的分解強調“三個一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作。在海爾大到機器設備，小到一塊玻璃，都清楚標明事件的責任人與事件檢查的監督人，有詳細的工作內容及考核標準，如此形成環環相扣的責任鏈，做到了“獎有理、罰有據”。

 

　　海爾冰箱總共有156道工序，海爾精細到把156道工序分為545項責任，然后把這545項責任落實到每個人的身上。企業出色的經營業績是許多富有效率的“結果”的匯聚。應該懂得，對結果負責是對工作的價值負責，要保證企業多出高質量的“結果”，永遠都要鎖定“結果”這個目標，而這其中就更要注意要鎖定員工的責任。這種管理的核心是，管理者不再去想某個員工工作態度如何，凡事都要做到“責任到人”。“人人都管事，事事有人管”，這樣才能保證企業目標的準確實現。

 

　　文章摘抄于：《落實要到位 關鍵看結果》 作者：北京汪中求細節管理咨詢有限公司

 

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