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[供應]宜春戰略咨詢公司服務哪里好？
- 產品產地：宜春
- 產品品牌：杭州博思咨詢BoThink
- 包裝規格：杭州博思咨詢BoThink
- 產品數量：15
- 計量單位：項
- 產品單價：299999
- 更新日期：2019-07-20 15:29:23
- 有效期至：2020-07-19
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宜春戰略咨詢公司服務哪里好？
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宜春戰略咨詢公司服務哪里好？杭州博思咨詢專業服務
博思咨詢是為企業解決發展問題，提供企業發展系統解決方案的戰略咨詢機構。博思咨詢戰略曾為300余家企業提供戰略咨詢，不少企業在3至5年時間實現了5至10倍，甚至幾十倍的.增長
杭州博思企業管理咨詢公司為你解決如下戰略管理常見問題
★企業缺乏戰略管理的基本認識，不能分清做正確的事與將事做正確之間的差別，企業基本沒有戰略管理意識，眾多中小型企業尤為如此。
★雖有戰略管理意識但不能制定切實可行的戰略目標，并以強有力的實施配套戰略來支撐。
★高級管理層忙于日常事務而沒有花足夠的時間思考經營問題，從而對市場環境和競爭格局變化缺乏充分的認識和分析。
★盲目追求市場熱點，投資過于多元化，缺乏核心競爭優勢。
★企業發展戰略流于紙面形式，沒有切實有效的目標分解和相應的行動計劃。
（見下圖
戰略管理理論產生的直接原因來源于企業經營環境的變化。因此，經營環境的不斷變化，導致了戰略管理理論也在不斷地發展和創新。20世紀90年代以來，企業的經營環境發生了巨大的變化。一方面，企業競爭的范圍無限擴大，進入了一個無國界的競爭時代；另一方面，企業與其供應商、生產者、銷售商、顧客、其他組織和相關利益者的合作關系越來越密切，企業間的競爭已不在是工業時代那種你死我活的競爭，而是基于網絡思維下的合作網絡競爭，即網絡經濟下的競爭已不在是單個企業之間的競爭，而是企業合作網絡之間的競爭，這是一種新的競爭形態——網絡競爭。
在網絡競爭環境下，戰略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網絡競爭環境下的企業戰略管理理論，這些具有開拓性的研究極大地豐富了企業戰略管理理論。綜觀20世紀90年代以來企業戰略管理理論研究的歷程，我們認為，理論界和實踐中有較大影響的理論有4種：能力理論、動態能力理論、復雜理論、合作競爭理論。本文重點分析了現有4種戰略管理理論的核心邏輯(見表1)，通過對這些理論核心邏輯評述，可有效地認識到企業戰略管理理論的發展趨勢。
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二、企業能力理論的核心邏輯分析
企業能力理論的出現源于對傳統競爭戰略管理理論不足的認識，認為企業的利潤并非完全來自于市場的機會、市場的發展狀況和產業結構等外部因素，更重要的是來源于企業內部的資源和能力。正如Rumelt分析的那樣，產業內公司之間的利潤率分散程度要比產業間的利潤率分散程度大得很多，“很明顯，最重要的超額利潤源泉是企業具有的特殊性，而非產業間的相互關系。”因此，以C．K．Pahalad和GaryHamel為代表的企業能力理論“越來越注重對公司資源和能力的分析”，強調從識別、培養、應用和捉升企業內部生產經營及其過程中的獨特能力出發，來制定和實施企業戰略。
1．能力理論的邏輯思維是：企業核心能力識別和企業的機會空間分析→樹立戰略意圖→制定基于核心能力培養和應用的戰略規劃→選擇合作伙伴來發揮核心能力的杠桿作用→戰略實施→企業超額利潤的獲取和企業的持續發展。基于能力的企業戰略，首先分析企業的核心能力所在和基于核心能力發揮的機會，在此基礎上樹立企業的戰略意圖和制定現有核心能力發揮與未來核心能力培養的規劃，為將自身的資源專注于核心能力之中，必須選擇和培養合作伙伴，從而發揮核心能力的杠桿作用，然后實施戰略，實現企業的持續發展。
表14種戰略管理理論核心邏輯比較表
理論類別
能力理論
動態能力理論
復雜理論
合作競爭理論
對市場條件的認識
相對穩定、線性可測
無序、突變、不可預測
混沌、非線性、周期性
互動性、系統性
對競爭優勢
難于模仿的、
不斷創新的能力
進化的商業生態
有效地合作競爭的能力
對資源的認識
持久的核心能力
系統和合作能力
分析單元
企業內部
企業與企業經營環境
商業生態系統
博弈參與者構成的價值鏈
戰略重點
培養、利用和提升核心
快速、敏捷地打破均勢
保持商業生態系統進
PARTS模式分析，
能力
發揮其杠桿作用
創造不連續的創新
優化和關系網絡管理
保持合作競爭關系
合作的態度
機會主義的合作
短期的合作
共生的周期合作
競爭的合作
戰略的特性
長期性、穩定性
短期性、不定性
周期性、互動性
動態性、互動性、適應性
2．企業生存和發展的源泉來源于有價值的、獨特的、難于模仿的企業核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一個多種經營的企業比喻成一棵大樹，樹干和主要分枝是核心，產品，小的樹枝是經營單位，樹葉、花朵和果實是最終產品，而提供撫育、營養來保持企業穩定成長的根系則是核心能力。只有企業的根系——核心能力不斷加強，將其營養和能量不斷擴展到最終產品，從而不斷提供創新產品，創造新市場，使消費者得到更大的滿足，為企業創造更多的利潤。
3．基于能力理論的企業戰略起點，是分析和識別企業的核心能力。能力理論認為，企業“戰略的核心不在于公司產品、市場的結構，而在于其行為反應能力；戰略的目標在于識別和開發別人難以模仿的組織能力；在顧客眼里，這種組織能力是將一個企業與其競爭對手區別開來的標志。”C．K．Pahalad和GaryHamel提出了識別核心能力的三條標準：(1)有價值性。核心能力是有很多的經濟價值，能為企業帶來壟斷的超額利潤，同時，它也能為顧客提供更多的價值，也就為企業產品進入多個市場提供了潛在的途徑。(2)難于模仿性。核心能力是競爭對手難于模仿的，它是企業通過長期積累的多種技術、知識的有機綜合體，具有路徑依賴性。(3)不易替代性。核心能力在較長的時間內不易被其他能力所代替，否則，其價值性就會降低，無法再繼續保持企業的競爭優勢。
4．基于能力理論的企業戰略的重點是企業核心能力的培養、應用和提升。能力理論認為，核心能力是企業利潤的源泉，由于各個企業的核心能力不同，所以就產生了企業的異質性，要保持企業長期的盈利，企業戰略必須重點考慮現有核心能力發揮。同時要考慮未來核心能力的方向和培養提升的規劃，這樣才能保證企業的持續發展。
5．基于能力理論的企業戰略，改變了對傳統的競爭本質的理解。能力理論認為，當今的企業競爭不再是你死我活的對抗競爭，而是企業內部自身的核心能力強弱的競爭，你的核心能力強，你就可獲得更多的超額利潤。但企業核心能力作用的發揮需要其他企業的合作，能力理論強調要既競爭又合作，通過合作來發揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業的競爭優勢。
從上述核心邏輯分析可知，基于能力理論的企業戰略也有不足之處。(1)它的前提是把外部環境看成是線性變化和相對穩定的，這樣就可發揮企業現有的核心能力，而實際上當今的環境的變化是非線性的和日趨劇烈。(2)它的合作理念是基于保護自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此這種合作是機會主義的合作，不可能保持長期合作。(3)過分強調了內部組織核心能力的作用，而忽略了外部組織的支持、互補作用。
三、動態能力理論的核心邏輯分析
動態能力理論源于20世紀90年代市場環境變化的特點而產生的。市場環境日益動態化，技術創新速度加速，經濟的國際化和市場的全球化，顧客需求的多樣化，造成了競爭內容越來越快，競爭優勢的可保持性越來越低，惟有不斷創新，才能持續成功。該理論的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越競爭》一書，全面闡述了動態能力理論的框架。
1．動態能力理論的邏輯思維是：外部環境分析→定義新的創新機遇→制定響應新的機遇的戰略→尋找完成新創新機遇的合作伙伴→合作競爭→新的競爭優勢并結束現有合作。即在外部環境分析的基礎上，發現和定義新的機遇，并制定出響應的戰略，選擇暫時的、不連續的伙伴來完成特定戰略，通過合作競爭，取得新的競爭優勢，在完成預定的戰略后解散現有的合作，在回到起點去尋找新的創新機遇。通過不斷創新來保持企業在超級競爭環境下的持續發展。
2．基于動態能力理論的戰略目標是不斷創造新優勢。因為在瞬息萬變、不可預測的環境下，所有的競爭優勢都是短暫的，若固守在保持原有的優勢上將導致更大的災難。只有認真地、不斷地和出其不意地打破現有平衡，快速響應機會和企業內外資源的重構，形成一系列暫時的、不相容的新優勢，才能保證企業持續的競爭優勢。因此，動態能力戰略實質是一個創新戰略。
3．基于動態能力理論的戰略制定的關鍵，是分析競爭對手之間的戰略互動(StrategicInteractions)。該理論認為，在超級競爭環境下，競爭對手之間的動態互動明顯加快，競爭互動已成為制定戰略的決定因素，只有及時正確地預測競爭對手的戰略動態，才能保證自己正確地把握時機放棄原有優勢，創造新優勢。
4．基于動態能力理論的戰略重點，是企業動態能力的培養，不斷創造新的核心能力。這種戰略是一種動態戰略，整個戰略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態設計組織結構和系統，企業內外部資源的動態重構，形成有自身風格的系統，用自己的戰
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