HA配送中心的高周轉之道 

  申明江老師137-6013-1265年大型企業物流實戰管理經驗，年采購物流完善了請購政策。對部門請購實行責任人制度，全流程跟蹤領用情況，并與部門績效掛鉤，控制了呆舊物料發生。對日本、德國供應設備高價值配件，協調工程部門開發，增加了國產化比例，降低了采購成本，對貴重物品適量庫存，壓縮了設備停機時間。完善了回收制度，給公司每月帶來營業外收入30萬以上。在擔任大連錦程國際物流有限公司商務經理任職期間，負責推廣公司優勢產品（即簽約航線艙位），通過郵件營銷同行，創150TEU標箱的業績，屢次在八大口岸城市排名第一或第二名。

  走進HA的0-7攝氏度的凍庫作業區，稍留意一下產品批號及收貨時間，就會發現入庫時間僅是6小時之前。-18攝氏度的凍庫的貨架才兩層，約6米高，包括通道面積共500平方米左右。　然而就是這個微型倉庫卻滿足了200家終端門店即時的需求，更讓人驚奇的是，貨架70%處于空置狀態。

　眾所周知，因為周轉要在貨物保質期內進行，同時還需預留出終端的備用時間，所以冷鏈物流比常溫物流具有更大的挑戰性。如果產品保質期是7天，必須要在4天內將其周轉出去。

　真正的“零庫存”是不存在的，而HA通過不斷優化流程，對供應鏈實行集成管理，依賴信息系統導入等措施實現了相對意義上的“零庫存”。也許，HA的最佳實踐會帶給那些“庫存高，成本漲，反應慢”的企業一些思考。

    HA配送中心的高周轉之道

　深圳HA位于市中心，與其配送終端目標之間的平均距離為最優，非常便于做路線優化，對終端做出快速響應，且配送總費用可控制在較合理范圍內。

　另外，HA位于最大供應商旁，甚至與其建筑物連體，這大大壓縮了供應前置期的問題及供應波動性的障礙，為雙方在信息共享、頻繁溝通、持續改進項目領域提供了更大的空間和更好的條件。美中不足的是，受市區建筑面積的限制，產能受到限制，深圳HA輻射面積僅雙程400公里以內。

　卓越的物流供應鏈管理公司計劃領域絕對屬于戰略級領域，HA公司也不例外。公司計劃由采購計劃、銷售計劃、物流計劃三個職能部門構成。三個計劃職能部門頻繁溝通，高效協同，快速響應。由于計劃的本質是不確定的，HA在2013年與客戶共投資2億元人民幣開發CPFR信息系統，通過對信息流的控制和有效挖掘，更好地管理需求和供應。

　　HA的計劃不僅重視運營方面，在操作方面也是如此。訂單處理部會將每一車揀貨單中的貨物按車廂結構畫配載圖，以便配合送貨過程的卸貨順序。　由于冷凍產品不允許有木質卡板，供應商送過來的包裝參差不齊，HA對不同供應商來料收貨后會轉換成自己所需規格的包裝。在整板換裝過程中，HA使用了前移式叉車和滑板紙技術，整個過程完成僅需30秒。此模式節約了人工，更重要是加快了物料周轉的速度。在滑板紙單張成本高的情況下，公司規定必須回收做二次利用或降級出售。　對需要上下樓的卡板貨物，在電梯里設計了移動式軌道，先放入一板，利用第二板貨進入的推力，軌道將第一板貨前移，把物流上下流動的速度提高了100%。在運力方面，HA設計了自己的“三溫車”，利用隔溫板將一節車廂分為三種溫度空間，適用各類貨物運輸。結合貨物ABC分類，盡量提高運力利用率，首先滿足A類物料的運輸，對剩余運力便用C類物料來填滿車廂。

    真正的“零庫存“是不存在的，而HA在實踐中不斷摸索與總結，持續改進，通過不斷流程優化，供應鏈集成管理，信息系統導入等措施實現了相對意義上的“零庫存”。也許，HA的最佳實踐會帶給我們為“庫存高，成本漲，反應慢”而苦惱的企業一些思考。

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