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杭州博思企業管理咨詢有限公司

主營:戰略規劃,組織結構,績效管理,薪酬設計,股權激勵,企業文化
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[供應]鼓舞人心的舟山 薪酬體系方案設計找杭州博思咨詢
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  • 產品產地:舟山
  • 產品品牌:杭州博思咨詢
  • 包裝規格:定制方案+培訓+研討+落地式輔導
  • 產品數量:8
  • 計量單位:項
  • 產品單價:188888
  • 更新日期:2020-01-20 19:52:19
  • 有效期至:2030-01-17
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鼓舞人心的舟山 薪酬體系方案設計找杭州博思咨詢 詳細信息

鼓舞人心的舟山薪酬體系方案設計找杭州博思企業管理咨詢有限公司

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杭州博思企業管理咨詢有限公司,專注股權激勵、績效薪酬,管理咨詢方案成功率高,滿意度超95%。薪酬設計專家——杭州博思管理咨詢提供可操作管理咨詢方案+執行式跟蹤輔導=管理真正提升。


杭州博思企業管理咨詢有限公司設計薪酬管理方案遵循如下八性
薪酬體系的八性:
?薪酬體系設計內部公平性
按照承擔的責任大小,需要的知識能力的高低,以及工作性質要求的不同,在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。
?薪酬體系設計外部競爭性
保持企業在行業中薪資福利的競爭性,能夠吸引優秀的人才加盟。
?薪酬體系設計與績效相關性
薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關,不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現,實現員工的自我公平,從而最終保證企業整體績效目標的實現。
?薪酬體系設計激勵性
薪酬以增強工資的激勵性為導向,通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性;另外,應設計和開放不同薪酬通道,使不同崗位的員工有同等的晉級機會。
?薪酬體系設計可承受性
確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力,薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度,同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值,保障出資者的利益,實現可持續發展。
?薪酬體系設計合法性
薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。
?薪酬體系設計可操作性
薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂,使得員工能夠理解設計的初衷,從而按照企業的引導規范自己的行為,達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強,有利于迅速推廣,同時也便于管理。
?薪酬體系設計靈活性
企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下,應當及時對薪酬管理體系進行調整,以適應環境的變化和企業發展的要求,這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
?薪酬體系設計適應性
薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點,并能夠滿足這些因素的要求。


杭州博思企業管理咨詢公司的薪酬體系設計方案,根據客戶的實際情況,并緊密結合客戶的戰略和文化,系統全面科學的考慮各項因素,并及時根據實際情況進行修正和調整,遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則,充分發揮薪酬的激勵和導向作用,為企業的生存和發展提供重要的制度保障作用。薪酬體系設計方案能實實在在為企業帶來效益,并達成如下目標:
    吸引人:吸引外部人才的加入
    留住人:提高員工忠誠度,愿意長期留在企業干
    激勵人:激發員工提高積極性,充分發揮聰明才智
    共成長:最終實現企業發展與個人成長與發展

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薪酬工具一般分為三大類,分別是固定工資、短期激勵和長期激勵。把這些工具組合在一起提供給員工一個套餐,就叫薪酬組合(CompensationMix)。在這個階段,制訂薪酬戰略需要回答以下問題:
在公司提供的薪酬包中,具體要使用哪些薪酬工具?
在薪酬組合中,基本工資、短期激勵和長期激勵應該以何種比例搭配在一起?
如何確定基本工資水平,按外部市場水平、內部職位評估還是按崗位技能作為定價依據?
如何將短期激勵和個人、團隊以及組織的績效聯系在一起?
三大基本薪酬工具的使用往往容易混淆,導致企業在使用它們的時候用錯地方,好鋼沒有用在刀刃上。
固定工資也叫基本工資、保底工資、底薪、工資等。它主要是根據市場水平來決定,體現的是員工在當前以及未來一段時間內的市場價值。在理想的情況下,固定工資如果比員工市場價值低了,那么員工今天如果在企業做得不爽,明天就可以在市場上另外跳槽到一家開價更高的公司。
短期激勵也叫年終獎、季度獎、績效獎、獎金等。它的主要目的是激勵員工在未來一段時間(1年以內)的績效表現。員工在當期內績效表現差,短期激勵可能低于目標,甚至為零當期績效表現好,短期激勵可能超過目標水平甚至翻倍。
長期激勵是相對于短期激勵而言的,也有叫股權激勵、虛擬股權激勵、股票、期權等。并不是所有企業都有長期激勵,那些已經上市的和正在考慮上市的公司一般會考慮使用這個薪酬工具。它的主要目的是激勵員工為企業做出長期(1年以上)貢獻,并起到保留企業核心人才(通常不超過企業全部員工的15%)的目的。
在現實情況中,我們經常遇到企業錯位使用這三個工具的現象。比如,為了鼓勵某個員工在過去一年的績效表現,不是去大幅增加獎金金額,而是給員工加過高的工資。
或者,為了吸引員工,給員工許諾高額的獎金和股權激勵,但是基本工資卻遠遠低于正常的市場水平,甚至到了難以保證員工正常生活水平的地步。
那么,該如何把三種薪酬工具以合理的組合比例提供給員工呢?需要考慮的因素包括企業定位、發展階段、崗位特點、行業慣例,等等。
以企業發展階段為例,企業如果處于創業初期,現金尤其寶貴,所以企業會盡可能地避免現金薪酬的支出。
但是,這個時候企業又需要特別鼓勵員工的積極創新和勇擔冒險的行為,因此,股權激勵就成為企業的首選。所以,低底薪、高獎金、高股權激勵便成為創業公司的標配。
在那些發展非常成熟的企業,比如傳統制造業,企業發展曲線非常平穩,上升空間不大,因此再給員工太高比例的獎金或股權激勵,基本意義也不大。所以,在這部分企業中,一般會采取高底薪、低獎金、低(甚至無)股權激勵的薪酬組合。
員工崗位對薪酬組合也有影響。一般地,級別越高的崗位,越有可能獲得長期激勵。因為級別越高,對公司業績的影響也越長遠。
假如把長期激勵用到企業的那些基礎崗位上,除了白白浪費寶貴的企業資源以外,并不會對公司長遠績效起到應有的促進作用。

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