戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：戰略分析———了解組織所處的環境和相對競爭地位戰略選擇———戰略制定、評價和選擇戰略實施———采取措施發揮戰略作用。戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。

1.戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個主要方面：

●確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

●外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境(包括宏觀、微觀環境)正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

●內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

2.戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：(1)根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。(2)聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。(3)提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

最后是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

3.戰略實施就是將戰略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

4.戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。

企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

企業戰略調整的路徑依賴

企業環境和/或企業能力發生變化時，企業需要對原先的戰略進行調整。核心能力、企業文化以及經營者的行為特征是企業戰略調整的主要影響因素，這些因素明顯地表現出路徑依賴的特征。要超越路徑依賴，使企業成長與發展擺脫過去的陰影，必須運用虛擬組織，構造戰略聯盟，用企業外部的戰略資源支持企業內部的發展戰略組織企業的知識創新，發展企業的核心能力改造企業文化，促進企業學習完善公司治理結構，在制度上保證和促進經營者行為的合理化。

路徑依賴本是制度經濟研究中的一個常用概念，意指經濟發展與經濟制度的演變通常受到人們以往選擇的影響。企業經營過程中的戰略調整決策及其組織實施也表現出類似的特征。本文首先界定企業戰略調整的主要影響因素，然后分析這些因素的路徑依賴特征，最后在此基礎上討論如何通過知識創新、運用虛擬組織、改造企業文化以及完善公司治理結構以保證經營者的必要更替來克服企業戰略調整中的路徑依賴。

一、企業戰略調整的影響因素分析

戰略調整是企業經營發展過程中對過去選擇的目前正在實施戰略方向或線路的改變。原先選擇的戰略在實施過程中遇到下述情況時，會提出調整問題：第一，企業發展的環境發生了重要變化。這種變化可能源自某種突發性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡第二，企業外部環境本身并無任何變化，但企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化第三，上述兩者的結合。不論緣自何種原因，企業能否及時進行有效的戰略調整，決定著企業在未來市場上的生存和發展水平。

戰略調整是一種特殊的決策，是對企業過去決策的追蹤。這種追蹤決策受到企業核心能力、企業家的行為以及企業文化等因素的影響：企業經營過程是某種核心能力的形成和利用過程，企業核心能力的擁有及其利用不僅決定著企業活動的效率，而且首先決定著企業或戰略調整方向與線路的選擇決策的本質特征決定了戰略調整也是在一系列的備選方案中進行選擇，這種選擇在一定意義上說是經營者行為選擇的直接映照企業文化則對上述選擇過程以及選擇確定后的實施過程中人的行為產生著重要的影響。下面我們依次描述這些因素的影響。

第一，企業的核心競爭能力。

改變或調整企業的經營領域或方向，首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。

在市場經濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業完成的。企業面對的是競爭性的市場。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優勢。“競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心”(波特，1997，第1頁)。所謂競爭優勢，是指企業相對于競爭對手而言的在經營上的某種特點。這種特點是競爭對手難以、甚至無法模仿的。由于形成和利用競爭優勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值”(波特，1997，第1頁)。

是什么因素決定了企業能夠形成某種競爭優勢?普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業的核心競爭能力。核心競爭能力是企業“在一系列產品或服務中必須依賴的那些能力”。這種能力不局限于個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優勢都有促進作用。從這個意義上說，核心競爭力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心競爭力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心競爭能力會對企業的長期發展產生根本性的影響。“只有建立并維護核心競爭能力，高級管理部門才能保證公司的長期存續。核心競爭能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根，單個產品和服務則是果。高層管理者不僅要努力維護企業在現有市場上的地位，還要努力爭取企業在未來市場上的份額”(普拉哈拉德、哈梅爾，1998，第215～216頁)。

第二，企業家的行為傾向。

作為追蹤決策