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[供應]臺州推動戰略目標實現的KPI績效考核管理咨詢公司
- 產品產地：臺州
- 產品品牌：博思
- 包裝規格：績效
- 產品數量：0
- 計量單位：套
- 產品單價：0
- 更新日期：2020-01-20 19:56:30
- 有效期至：2030-01-17
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臺州推動戰略目標實現的KPI績效考核管理咨詢公司
詳細信息
臺州推動戰略目標實現的KPI績效考核管理咨詢公司就是杭州博思企業管理咨詢公司。
杭州博思企業管理咨詢有限公司幫助臺州地區企業解決在績效管理方面及KPI績效考核體系方面常見的問題
1、如何將公司的業績壓力層層傳遞并與戰略落地相結合，解決企業高層管理者緊張忙碌，但基層員工卻感受不到企業的經營壓力的現象?
2、如何設定科學的KPI考核指標體系？考核指標如何抓住重點？如何恰當的處理短期績效與長期績效，個體與整體、結果指標與過程指標之間的關系？
3、如何設定科學的考核程序?避免考核流于形式，成為打分游戲；
4、如何避免重考核，輕管理，通過績效管理的科學目標分解過程，與工作計劃、工作委派、檢查跟蹤、績效評估，管理改進等日常管理動作形成一體化的管理體系？
5、 如何有效應用績效考核結果？避免僅僅是為了分獎金，起不到管理與績效改進的作用，培養和發展員工的作用？
6、各級管理者不愿或不知如何承擔績效管理的責任，企業績效體系的推行往往半途而廢怎樣培植良性的企業文化和領導力來推動變革？
杭州博思企業管理咨詢有限公司針對上述問題的解決框架構：
績效管理第一步：戰略地圖的建立績效管理是戰略實施的重要保證，績效管理的驅動對象是戰略。在戰略和績效管理之間，若戰略不清晰，有再完善的績效管理系統或再強的績效驅動力，其實都是沒有什么意義的。企業的戰略目標不清晰，績效管理活動只會使員工像沒頭的蒼蠅一樣盲動。對那些戰略不清晰的企業來說，開展績效管理也許是一種悲哀，因為沒有人知道前進的方向是否正確，沒有人知道自己的目標是否能達成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業明天會怎樣。所以企業在實施績效管理系統前，必須要梳理清楚自己的戰略。 什么是戰略地圖？戰略地圖就是利用平衡計分卡將戰略轉化為一系列可衡量和分解、并具有一定內在邏輯關系的指標和事件的組合。如何將戰略轉化為具體的績效目標？如何根據戰略制訂戰略地圖？這個過程其實并不復雜，但要制訂一個與戰略完全契合的戰略地圖卻是非常不容易的。首先，建立起符合經營戰略的財務指標和體現顧客價值主張的服務指標。在這兩個緯度，盡量多設置一些成長性的指標，少設置一些維持性的指標。完成這兩個緯度的指標設置后，需要對每一個指標進行提問，問題很簡單，那就是“如何實現這個指標？”。通過問題的答案找出實現這些指標的方法、流程和內部核心活動來。 從平衡計分卡的內在邏輯關系來講，內部視角的指標是為了有效支持、幫助財務和顧客指標的實現而存在的。在選擇內部過程指標選時，一方面既要考慮到與財務和顧客價值的內在相關性，還要綜合考慮長指標、短指標對財務和顧客指標的支持程度。一般來講，盡可能在內部視角多設置一些長指標，少設置一些短指標，也只有這樣，才能增強內部過程對財務和顧客視角的支持性和驅動程度。完成內部過程的指標設置后，還需要設置員工學習與成長指標，這個緯度的指標需要站在人力資源戰略的高度上來考慮和設置。從根本的角度來看，這個緯度的指標要系統解決好“如何提供戰略所需要的新能力和核心能力”的問題。設置完四個緯度的指標后，最后還要將戰略與戰略地圖結合起來進行系統性的檢討，確保戰略地圖能有效和完整地體現戰略的各項內容和思想。雖然不同企業的戰略地圖從形式和內容上都有所不同，但所有戰略戰圖的內在原理卻是完全相通的。 一個科學合理的戰略地圖應該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個基本判斷要素，第一個要素是KPI的數量及分布比例；第二個要素是KPI的性質比例。◆KPI的數量及分布比例。根據Best Practices公司對成功導入平衡計分卡的32個組織的研究資料顯示：這些成功應用BSC的公司，他們戰略地圖的指標數都在20左右，所有這些指標在四個層面上的典型分配比例如下： 財務 20％左右 客戶 20％左右 內部流程 40％左右 學習與成長 20％左右 ◆ KPI的性質比例。KPI可以從多個角度進行性質判斷。從財務性的角度可以將KPI分為財務性指標和非財務性指標，Best Practices公司的研究資料顯示，那些優秀公司的KPI，基本上都超過了80％的比例是非財務性的指標，只有不到20％的指標是財務性的指標。從定性和定量的角度來看，可以將KPI分為定性指標和定量指標，Best Practices公司的研究資料顯示，所有公司的定量指標比例都明顯高于定性指標的比例。從時間跨度的角度來看，可以將KPI分為短指標和長指標，Best Practices公司的研究資料顯示，所有公司的長指標比例都明顯高于短指標的比例。 從對戰略支持性的角度來看，可以將KPI分為成長性指標和維持性指標，Best Practices公司的研究資料顯示，所有公司的成長性指標比例都明顯高于維持性指標的比例。
績效管理第二步：目標分解。目標分解的目的在將運用BSC建立起來的公司的戰略地圖通過一系列科學的方面、工具分解到各個職能部門去，最終形成可以對各職能部門進行績效考核的KPI指標詞典。尋找驅動戰略地圖的強相關部門的有效工具是目標矩陣分解圖。目標矩陣分解圖的橫坐標是公司的一級職能部門，縱坐標是BSC四個視角緯度所包含的各個目標。部門職能是目標分解的依據，針對目標矩陣圖中的每一個目標，首先應尋找與這個目標相關的部門是哪些部門，然后將強相關部門在目標矩陣圖中標識出來。強相關是指實現指標最核心部分不可或缺的直接責任，承擔這些直接責任的部門就是我們所講的強相關部門。 在運用目標矩陣分解圖確定了各部門的目標后，應將這些目標分解成為具體的KPI指標，進行目標分解最典型的工具是魚骨圖。通過目標矩陣分解，已經確定了各部門承擔的公司目標，在魚骨圖上，每個公司級目標用一根大魚骨來表示，然后來尋找為了達成公司的目標可以用來考核該部門的KPI指標，并把該指標用小魚骨來表示。在尋找KPI時，如果能合理利用安達信四緯度評價法（數量、質量、時間、成本）和PDCA等工具將很容易尋找到合適的KPI指標。對KPI進行詳細定義是績效管理體系能正常推進的重要保證。如果對KPI定義的緯度太少，可能無法清楚和全面地傳達出KPI的各種基本信息，很容易使人們對KPI的認知產生偏差或歧異。一般對KPI的定義應包括以下9個方面：指標編號：為便于管理，特別是有HR軟件的企業，通常需求對指標進行系統的編號。考核周期：指標的考核周期通常有月度、季度、半年度和年度等四種。計量單位：通常KPI的計量單位有：數量單位（個數）、財務單位（元）、時間單位（天數）、比例單位（%）等。指標定義：對指標的內在性質及范圍等多方面內容進行界定和說明，避免理解上的歧異。設置目的：闡述指標設立的意義，幫助大家對指標的正面理解。計算公式：清晰界定指標量化評價的方法，一般將完成結果輸入公式中可以產生結果了。相關說明：許多備注信息需要在本欄目中闡述清楚，或者表面需要參考的相關附件等。數據輸出：確定指標評價數據由哪個部門或崗位提供。強相關部門：指標通常與哪幾個部門相關。考核方法：考核的常用方法有五種，包括比率法、層差法、說明法、非此即彼法、負法考核法等。通常我們所說的績效指標詞典，指的是基于戰略的關鍵業績指標和基于部門職能的基礎業績指標的一系列指標及其相關資料的總和。KPI績效指標部分的內容包括有戰略地圖、目標強弱相關分解圖、部門目標分解圖、指標定義表、指標規劃識別表、定性指標等級識別表、定量指標目標值和其它相關的一些附件資料等。CPI績效指標部分的內容包括有通用指標和專用指標等。
績效管理第三步：制訂績效計劃。什么是績效計劃？績效計劃通常由兩部分內容構成，一是工作計劃，二是行動方案。幾乎每一個KPI，都需要有一個有效的績效計劃來支持它的實現。績效計劃的核心包括兩部分內容：一是確定實現績效目標的工作流程，二是建立部門工作計劃和
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