國有企業紹興地區薪酬咨詢公司好牌子推薦就是杭州博思企業管理咨詢公司

為紹興地區國有企業解決如下企業常見的薪酬問題

當前國有企業薪酬管理存在的主要問題
1、政府對國有企業的薪酬管理干預過多。有些地方政府不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部的工資比例、分配形式等具體管理決策。使企業薪酬管理自主權難以落實，影響了企業內部分配制度的深化改革。
2、薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力。由于國有企業長期受計劃經濟體制的影響，三個人的事五個人干，效率低下，經濟效益不佳，造成工資水平偏低，員工積極性不高，反過來也促使經濟效益下滑，形成了惡性循環。
3、平均主義嚴重。我國雖經二十多年的改革開放，但許多國有企業在薪酬上的平均主義仍很嚴重，很多企業把矛盾小或沒有矛盾的分配視為合理的分配辦法。很多經營者與職工認為，把職工工資、獎金差距拉大容易產生并激化內部矛盾，對調動各方面積極性不利，這實際上是把平均主義作為檢驗薪酬制度是否科學的標準。沒有體現獎勤罰懶，使優秀員工缺乏動力，后進員工缺乏壓力。
4、現行的崗位技能工資結構欠合理。技能工資多體現在職工參加工作年限上，對年資的影響偏大，不利于調動青年員工的積極性。由于工資多靠年資，靠“熬胡子”，而不是靠貢獻大，業績好，不僅造成了一、二、三線員工“工資倒掛”的怪現象，而且難以實現同工同酬，嚴重挫傷了技能高、績效好的年輕員工的積極性。
5、對員工個人的薪酬分配過分強調按效益分配。國有企業在現行的分配體制中，員工個人工資收入主要取決于所在單位的經濟效益，某人在生產經營中做出了極大的貢獻，但因企業效益不好，不能得到相應的報酬；反之，某人在生產經營中出工不出力，卻因企業效益好，而得到較高的報酬，這是分配上新的一種大鍋飯。
6、薪酬管理基礎工作薄弱。在許多國有企業，工作分析、職位評價、績效考核等基礎工作薄弱，方法欠科學，欠公平，薪酬管理還處在經驗管理階段。制度不健全，機制不完善，缺乏激勵機制，造成員工滿意度不高，積極性不高。
7、獎金和津補貼種類繁多、項目繁雜，在發放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵作用，而用去的資源有的占工資總額的一半左右。
8、主要經營管理者和技術骨干的薪酬與市場脫節，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術骨干積極性不高，人才流失較嚴重。在有的企業技術人才成批量跳槽，不僅影響了企業的正常生產經營，更談不上企業良性發展了。
9、薪酬管理觀念落后。不少國有企業從領導者到普通員工的管理觀念仍較落后，鐵飯碗、鐵交椅、大鍋飯、等靠要、官本位、人情風、拜金主義等舊觀念，嚴重地妨礙市場機制的建立，嚴重地陰滯著企業內部嶄新薪酬制度和動力機制的建立。


 




 
國有企業薪酬管理的主要對策
1、認真學習和實踐現代薪酬管理理論。當今世界逐步進入經濟全球化和知識經濟時代，企業管理也正由科學管理進入文化管理時代，傳統的薪酬管理理念也應發生深刻變化。各級經營管理者必須認真學習現代薪酬管理理論，充分認識薪酬管理最根本的是對勞動生產率的管理，即對勞動效率的管理。我們評判一種薪酬制度、薪酬策略的優劣，不是看人力成本的高低，而是看勞動生產率的高低。成功的薪酬管理，必須導致激勵因素的提高，員工勞動效率的提高。反之，沒能促使勞動效率提高的薪酬管理，不能認為是成功的。金錢的作用是有限的，美國管理學家Samw.Cellerman：“金錢是一種最容易被夸大、效果最差、花費最昂貴，也是最復雜的激勵工具。”他又指出：人們當然希望錢越多越好。但他們是否會為錢多而多干活呢？多數情況下，答案都是“不”。
2、深化薪酬分配制度改革，徹底改變政企不分，減少政府對企業薪酬管理的直接干預。政府的任務是制定宏觀調控薪酬的制度和法規，為企業改革創造良好的政策環境。
3、切實加強薪酬管理基礎工作，奠定薪酬分配的科學基礎。第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評。調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據。這一評價制度應是持續運作的，能隨著生產經營情況的變化而不斷調整崗位，并重新確定勞動差別；第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中，要注意企業人力資源管理的系統性，配套實行人事、用工制度改革。為合理拉開工資收入差距提供制度保證；第三，建立簡便易行的業績考核制度。任何優秀的薪酬管理若想成功，必須有一個科學有效的考核制度和考核辦法，多數企業由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一簣。因此，企業必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。把考核結果作為各類人員培訓、使用、升降和支付薪酬的依據，真正形成“崗位靠競爭，收入靠貢獻”的薪酬激勵機制。
4、建立以崗位工資為主要內容的基本工資制度。在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度，改革現行的工資構成，優化工資結構，簡化工資項目，如清理現有的獎金和津貼項目，盡量納入工資的統一管理。取消、合并平均發放的工資單元，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的7%左右，形成企業優勝劣汰、崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。同時為進一步打破平均主義，提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才的工資水平，在分配上拉開關鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關鍵人才，流動一般人員。根據各類勞動者的特點，在崗位績效工資制的基礎上，選擇靈活多樣的多種薪酬分配辦法和形式。如對主要經營管理者推行年薪制，在嚴格考核基礎上，適當加大風險收入的比重，提高對主要經營者的激勵作用；對科技人員、主要管理骨干實行按崗位、按項目、按業績確定報酬，試行股份、股票期權等工資分配制度，發揮其長期激勵功能；對銷售人員可采用傭金制和底薪制相結合的方法來設計銷售人員的薪酬等。
5、對于一些平均工資水平偏低，很難與勞動力和人才市場接軌的企業，可實行“一企兩制”即：對普通員工實行以薪點為基礎的崗位技能工資制，對于管理骨干、技術骨干中的市場稀缺人才，可以實行“談判工資制”，建立工資特區。同時，加強勞動力和人才市場的培育，完善失業保險等社會保障機制，在企業內部建立和健全公平競爭和合理淘汰機制，激發薪酬管理的活力。
薪酬設計必須考慮的因素
企業設計薪酬在制定的薪酬策略的指導下，在遵循一定原則的基礎上，必須對相應的影響企業薪酬設計的因素進行分析，這些因素包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素等。
1.戰略與發展階段因素
企業在薪酬設計時必須充分考慮企業的發展戰略，這與戰略導向原則是一致的。企業設計薪酬還必須結合企業自身的發展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。
比如在創立期，企業的薪酬政策關注的易操作性和激勵性，表現出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權處于高速成長期的企業，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業處于平穩發展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業設計薪酬政策必須充分與企業發展的階段相結合。
2.文化因素
文化因素主要是指企業工作所倡導的文化氛圍。企業的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網絡型工作文化。
功能型工作文化的企業強調嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業化分工等，這種工作文化的企業在設計薪酬時一般以職務工資制為主。
流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈基于團隊和相互學習的工作關系，共同承擔責任圍繞流程和供應鏈來設計部門等。現在很多企業的工作文化都開始向流程型進行轉變。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資制為主。
時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產品和服務推向市場，強調高增長和新市場進入項目驅動權利取決于對資源的控制跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質量因素，一般以績效工資制為主。
網絡型工作文化沒有嚴密的層級關系，承認個人的特殊貢獻，強調戰略合作伙伴以合伙人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻以“合同”方式形成工作網絡。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要強調利益共享、風險共擔。
3.市場競爭因素
前文強調指出了薪酬設計的市場競爭原則，這里主要時強調企業在設計薪酬時應該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等等。在充分調查和考慮以上因素后，企業制定出薪酬設計的市場薪酬線。
4.價值因素
價值因素是指企業必須支付薪酬的因素。現在企業中一般的付酬因素分為三大類，即崗位因素、知識能力因素和績效因素。崗位因素主要評價每個崗位所承擔責任大小、在公司中價值的大小，它是確定崗位工資的基礎知識能力因素主要是評價企業中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業發展戰略的重要性，它是確定能力工資的基礎績效因素主要是評價員工為企業工作，做出了多少業績，以及這些業績對企業發展的重要性，它是確定績效工資的基礎。