每一個時代，在每一股浪潮之下，都會誕生一些明星企業。但這些企業究竟是曇花一現還是基業長青取決于他們能否超越增長的魔咒，逃離死亡周期。近20載商海搏擊，阿里巴巴和騰訊雖然還難稱得上是基業長青，但也在多次浪潮轉換之中依舊立于巔峰，其背后培育的核心能力值得我們深思。

“S型曲線”的魔咒

任何企業都是注定要失敗的，不管你曾經有過多么輝煌的經歷。因為企業要想永續存在，就需要有持續高速增長的能力，增長是所有企業生存的土壤。正如羅振宇所講的：創業的本質是要增長，要預期中的增長，要超過預期的增長。但是從長期來看，這近乎是一個不可能完成的任務。

因為“S型曲線”始終是懸在企業頭上的達摩克利斯之劍，總有一天會掉下來。

企業的成長一般都會呈現“S型”的趨勢。一項業務剛剛推向市場，營業收入緩慢上升。等累積了足夠的勢能，特別是如果能夠抓住行業快速發展的時間窗口，營業收入就會呈現激增的狀態。最后隨著企業規模的擴大，尤其是行業成熟期和衰退期的到來，營收增速便會逐漸變緩，乃至下降。

這一過程就像飛機的升空與降落，以互聯網為核心的科技革命極大地加快了這種上升與降落的速度（如下圖）。

延續“S型曲線”并非易事，它需要企業具有極強的危機意識，不僅關注現有業務的發展，還要在正確的方向上成功創新。我們暫且不講創新的成功率極低，大多企業都缺乏這種危機意識。在原有業務還在高速成長的全盛期，它們很難對新業務孤注一擲，而此時恰恰是新業務培育的最佳時期。

懶惰是人的天性，在沒有外力刺激時，人們都傾向于去做容易的事，這種情況在企業管理中非常常見。在企業還處于順風順水的時刻，顯然擁抱原有業務相比開拓新業務來得更為容易。即便是企業進入了成熟期或衰退期，深挖原有業務的價值也相比培育新業務容易很多，尤其是在企業的經營管理被職業經理人把持的情況下。

在管理者的這種經營意識下，企業原有業務的“S型曲線”會得到延長，但當危機出現時，很可能就會是萬劫不復。

“S型曲線”是企業一生的敵人，直到它死在了某一次的對抗之中。這對個體來說可能是災難，但從整個產業進化的角度看，不見得是一件壞事。著名的管理學者亨利.明茨伯格曾寫道：我們難道不應該鼓勵這些大型企業的滅亡嗎？這樣，它們就可以被那些更年輕、規模更小、限制更少，而且更具活力的公司所自然地淘汰掉。

超越“S型曲線”

沒有企業會甘心走向衰亡，于是超越“S型曲線”成為企業一個永恒的命題。

一般的企業能夠抓住一波好的機會，完成一個這樣的“S型曲線”，之后便歸于沉寂。偉大的企業則擁有一種不斷使業務向前升級和迭代的能力。這樣當原有的業務進入“S型曲線”的成熟或者衰退期時，新的業務便能夠延續上，拉動企業進入新的增長周期（如下圖）。

這種能力是企業核心競爭力的體現，也是基業長青與曇花一現之間的關鍵差別。

阿里巴巴和騰訊是目前國內市值最高，也是風頭最為強勁的兩大互聯網巨頭，它們的發展歷程猶如上圖所示，一路走來跨越了一個又一個的“S型曲線”，不斷逃離著死亡周期。

2005年，阿里巴巴B2B電商平臺籌備上市前夕，馬云曾經這樣評價旗下業務：

“大哥阿里巴巴是個泥腿子，弟弟妹妹們上學要靠他來供，淘寶是個妹妹，性格活潑，可以拿著大哥的錢買花裙子，將來是要念復旦的，老三支付寶才上小學，但最有志氣，大哥決定不惜一切代價，供他上美國的哈佛。”

當時阿里巴巴的B2B業務尚處在全盛時期，但馬云已經為企業未來10年增長的驅動因素埋下了種子。時至今日，在大哥的呵護下，老二淘寶、老三支付寶已經成為各自領域內的佼佼者，復旦和哈佛已然是囊中之物，整個阿里家族也儼然成為名門望族。

今天，雖然老大已經是明日黃花，但是以淘寶為代表的電商業務，以及以支付寶為代表的互聯網金融業務卻還都是正當年。但是為了啟動下一個“S型曲線”，今天被阿里巴巴頻繁提及的早已是新零售、大數據、云計算等。這是被阿里巴巴寄予厚望的，未來10年的增長驅動因素。

騰訊帝國的長成過程也是建立在對一個個“S型曲線”超越的基礎之上。騰訊運載火箭升空的第一級燃料毫無疑問是QQ提供的，正是基于QQ的SP/CP增值業務，以及隨后的QQ會員、QQ秀等，讓騰訊在當時環境下成為一家有著豐厚利潤的互聯網公司，度過了生存的危機。

手上握有重金，又握著互聯網上最重要的資產：上億的活躍用戶，騰訊開始瞄準一個個細分領域，例如游戲、門戶、電子商務、搜索、SNS、微博等等，進入了多元化擴張階段，推廣“在線生活”的概念。這種多元化的擴張雖然讓騰訊背上了“抄襲”的惡名，但是卻提供了企業繼續升空的第二級燃料，尤其是像游戲業務為騰訊帶來了大量的現金流。

2011年，微信的橫空出世直接將騰訊的發展帶到了另一個高度。微信發布之后到今天，騰訊的市值上漲了5倍多，超過了2萬億元。這使得已經儼然是帝國的騰訊仍舊像八、九點鐘的太陽一般擁有無窮的想象力，是公認的互聯網界最優質的資產之一。

超越“S型曲線”：阿里巴巴的向左，騰訊的向右

在過去將近20年的時間里，阿里巴巴和騰訊通過不斷進行的業務迭代與升級，成功跨越了一個個的“S型曲線”。這是一個事實，不過此處我們更為好奇的是他們擁有什么差異化的能力能夠讓企業恰到好處地打造出明星產品，推動“S型曲線”不斷攀升。

在過去近20年里，阿里巴巴幾項關鍵業務的布局基本上都領先了行業至少3～5的時間，這些業務并不像騰訊的很多產品一樣來源于自下而上的創新，而是與公司強大的戰略規劃、戰略決策和戰略執行能力密切相關。

因為不管是淘寶、支付寶，還是所謂的新零售、大數據以及云計算，都不是底層自發的創新推動，而是企業高層站在行業和企業發展的前沿看到了這樣的機會，制定了明確的戰略規劃和戰略行動機制，并且押上了所有資源。

當然戰略并不能規劃好所有的事情，在實際的執行過程中，會不斷有調整和改變，但是這種最初的微光十分之重要。

在阿里巴巴和螞蟻金服創辦的早期階段，他們都做了一件同樣的事情：聘請了具有豐富經驗的知名商學院教授擔任首席戰略官。兩位都來自于長江商學院，一個是知名的戰略專家曾鳴，一位是知名的金融專家陳龍。在阿里巴巴的發展過程中，很多戰略主張的闡述和推行，很多戰略方向的明確和解構，以及基于戰略的組織持續變革等都與曾鳴密切相關，而其在整個阿里巴巴集團內的地位這些年也是有目共睹。

我一直認為阿里巴巴是BAT三家企業中最愛闡述自身愿景、使命、價值觀，以及戰略主張的一家，當然也是戰略素養最高的一家。

戰略因為涉及到預知未來，必然會受到很多因素的影響，所以很難被規劃，但是阿里巴巴卻將這種能力轉化為了自身的核心競爭力，高瞻遠矚的戰略預測能力以及強大的戰略執行力在其對抗“S型曲線”的過程中發揮著很重要的作用。

與阿里巴巴不同，騰訊一直以產品力著稱，這種產品力同時體現在自下而上的失控創新以及自上而下的控制上。騰訊在過去的發展道路中找到了失控與控制之間的一種平衡，這種平衡在關鍵時刻發揮了很重要的作用。

我們都知道如今大殺四方的微信并不來自于高層的決策，而完全是廣研院自發的創新，并且當時騰訊內部有三個團隊在同時開發這款產品。這就是自下而上失控創新的體現，允許資源的適度浪費，但在最大程度上激發了競爭者的靈感，保證了創新。在外部看來這可能是混亂和失控的，但是內部來看其實是組織在自然生長進化，在創新。

如果只是微信，那可能是一種巧合。但是像幫助騰訊徹底擺脫盈利陰霾的QQ秀，以及日進斗金的游戲等幾個關鍵業務最初都不是來自于高層的一致決策，甚至不來自于產品經理的建議，QQ秀最初就是市場部員工的自發研究與提案。

在這種自下而上的失控創新之上，騰訊的發展還離不開自上而下的控制，以及基于此的強大執行力。騰訊一直以模仿著稱，它的產品最初確實并不領先于競品，或者并不領先于競品太多。QQ和微信都不是來源于騰訊的發明，甚至可以說如果QQ再遲到一年，微信再遲到三個月最多半年，可能互聯網的格局會被重新改寫。

但是騰訊隨后展現出了強大的執行力，一旦從失控創新中得到了正確的方向，騰訊自上而下的控制力就開始發揮作用，這種控制體現在騰訊強大的執行力上，很快就拉大了與競爭對手之間的距離。

只要企業在運轉，就要不斷面臨“S型曲線”的考驗，此時你所能依靠的絕對不是今日還在蒸蒸日上的業務，而是要開發出一種能夠幫你抓住未來的核心能力。在紛繁復雜的產品和業務背后，阿里巴巴自上而下的戰略規劃和執行能力，以及騰訊自下而上的失控創新和自上而下的控制之間的平衡能力，在幫其逃離死亡周期中發揮著非常關鍵的作用。

那么，你將靠什么贏得未來？