對于以上的功能進行分析，根據市場總容量、發展趨勢以及該領域競爭對手的狀況，確定目標份額，而決定該部分的局部規模。規模設定中應該注意兩方面的問題：第一是要充分了解社會經濟發展的大趨勢，地區、全國乃至世界經濟發展的預測，國際貿易特別是和深圳地區有關的國際貿易發展狀況。因為我們所討論的項目不是短期行為，預測范圍必須包含中、長期內容。第二是要充分了解競爭對手的狀況，它們目前的生產能力、占有市場份額、經營特點、發展規劃等。因為市場總容量是相對固定的，不能正確地分析競爭形勢就不能正確地估計出自身能占有的市場份額。

　　以上預測如果發生大的偏差，將導致設計規模過大或過小。當然，我們不希望由于估計偏低，發生失去市場機遇或是不能產生規模效益的問題；也不應由于估計偏高而造成多余投資，從而使企業效率低下，運營困難。

　　在對各功能項進行逐個分析的基礎上，再突出重點。統一協調，對物流中心的總體規模進行決策。

　　東莞到北京物流公司規模設計和實施步驟沒有必然的關系，可以一步到位，也可以分步實施，這要根據資金、市場等具體條件決定。

      作為配送中心規模確定的前提，需要建立各種數據資料，商品數據和區域空間數據資料是最基本的兩個指標。

　　配送中心建立的物量指標。物量指標是指在商品的保管或裝卸等作業過程中，在重量、高度等條件的限制下所能夠進行作業的單位量。首先要決定配送的服務率，再決定出商品管理的等級、商品基礎數據和保管必要量，然后按商品不同的尺寸、形狀等計算出處理的個數。

　　配送服務率的確定要點如下：A類是顧客訂貨即時配送的商品，零售店的有貨率為100%；B類是即使零售店沒有，配送中心庫存所對應的商品可以在半天內到貨的概率達到90%至95%配送服務率的商品；C類是在零售店沒有貨的場合，工廠庫存或生產中所對應的商品，能夠達到80%至90%隨時到貨的商品。

　　此外，也有以補充時間作為A、B、C類的區分形式。A類商品是每天補充、B類商品是周三回、C類商品是周一回等的間隔進行配送。這種重要度的區分大多以商品的銷售實績來判斷，新商品的促銷或銷售戰略方面的重要商品是劃入數量少的A類中。

　　確定商品管理的等級。全部商品用同一水準進行管理是沒有意義的。如何選定必要的商品以A級方式管理，是由配送中心的重要性所決定的。

　　暢銷商品能夠從POS系統日常的銷售額得到，可以從單品利潤管理系統進行利潤率信息的收集。重要機能商品是對社會性和安全性有影響的商品，戰略商品是體現與同行業其他企業的差別化。從商品構成看，成為主力的商品是由各種各樣商品的重要度所決定的。新商品是通過商品特性和商品生命周期的信息來選取的具有高成長性的商品。通常商品等級的構成比率是A類占全部商品的20%、B類占全部商品的30%、剩余為C類是50%。但是，分級的商品不是確定之后就一成不變的，根據市場的動向、企業戰略、商品構成、新產品狀況，A級商品每三個月進行調整，從A到B、然后從B到A的替換作業是不可缺少的。