不是印度。放心，你沒有聽錯，這一次完全是由中國公司來主導跨國公司全球研發管理項目。

    惠普助力上海貝爾阿爾卡特(ASB)實現了這個夢想——由ASB主導阿爾卡特全球研發平臺IT整體解決方案，這意味著上海貝爾阿爾卡特開發的IT應用系統從本土推廣到了全球，而惠普服務則是這個解決方案的實施者。

    這是惠普服務繼愛立信之后在中國拿到的又一個全球大單，阿爾卡特因此停掉了意大利和加拿大的類似項目，將全球預算都整合到ASB名下?！拔覀兊某晒κ且驗檎业搅吮容^好的合作伙伴惠普”，上海貝爾阿爾卡特副總裁朱戰備說。在他看來，PLM(產品生命周期管理)項目的實施，統一和優化了公司的研發流程，在阿爾卡特大家庭內實現了隨處設計、隨處制造的發展目標。

    在阿爾卡特隨后的員工調查中，PLM項目成功實施的關鍵因素在于“標準化的流程”?！拔覀內蚍帐且粋€標準的產品”，惠普公司亞太區產品技術及專業服務集團高級副總裁連蕭思強調說。對于客戶而言，無論在日本或者上海，客戶都能夠得到全球標準化的服務；而對于本地的需要，惠普會集合全球最優秀的工程師來滿足客戶。

    惠普服務正在中國市場顯示出贏家風范。CCID的數據顯示惠普2003年在中國專業服務市場(包括IT咨詢、系統集成、IT教育與培訓、IT運營管理)的占有率排名第一；而來自于賽迪顧問和計世資訊的顯示，中國惠普公司IT外包業績驕人，以明顯優勢領先同行，連續兩年奪得中國市場占有率第一名。

    “我們是一家與眾不同的公司，我們不希望成為戴爾或者IBM，我們以自己的方式參與游戲，我們充分利用我們得以獨一無二的一切因素”，惠普主席兼首席執行官卡莉.費奧瑞納說。HP服務正在為此做出努力，并形成自己區別于IBM和戴爾的競爭特色——開放的平臺，具有優勢的IT基礎設施架構以及高科技、低成本的最佳客戶體驗。

    惠普日前公布的2004年第四季度財報顯示，其服務業務已經成為新的增長點。惠普服務業務收入為37億美元，創歷史新高，比去年同期增長了13%，其中管理服務持續增長，比上年同期增長35%?？蛻糁С质杖氡热ツ晖谠鲩L了10%，咨詢和集成收入增長了4%?；萜辗盏倪\營利潤為3.67億美元，占收入的10%。

    2004年6月30日，惠普西寧辦事處成立，這意味著中國首個覆蓋全國每個省市的IT服務網絡建成。各個地區的客戶均可享受到惠普提供的7×24小時的專業服務，惠普在全國各地的辦事處就好像是神經末端，一旦西北地區出現問題，神經末端就可以反饋到西安，西安如果解決不了，就向在北京、上海特別是北京的響應中心尋找支持?；萜赵诒泵馈W洲還有兩個全球響應中心，支持惠普在全世界100多個國家和地區的服務支持體系。而未來，還會在大連設一個東北亞響應中心。

    　開放Vs整合

    中國惠普執行副總裁紀治興永遠保持著他那寬厚而從容的微笑。從1996年起，他從香港來到大陸工作，使惠普中國支持服務業務的增長超過了10倍，三年前，他在新加坡雄心勃勃地表示，三年內惠普服務要成為中國第一，如今這個目標正在實現。

    盡管在全球市場，IBM仍然把持著頭號IT服務供應商的位置，但是惠普增長勢頭強勁。借助康柏原來在IT服務的強勢，惠普在全球的位置已經由過去的第7位上升到第三位，今年4月，惠普搶下了寶潔、愛爾蘭銀行及愛立信等客戶，簽定了超過40億美元的合同。

    在中國市場，惠普也在打自己的牌并建立一套IT服務的新規則?！盎萜张cIBM之間的競爭，更主要的是商業模式上的競爭”，惠普中國區總裁孫振耀說。IBM服務采取垂直的整合模式，從芯片、操作系統到軟件及顧問咨詢，都是集中在它一家公司來完成；而惠普則是開放的商業模式，惠普只專注幾個跟IT平臺有關的服務產品上，即特定的優勢領域，而其它應用軟件、中間件、相關的顧問咨詢服務，則與緊密合作伙伴一起完成?！拔覀兛梢蕴峁┒鄰S商產品服務，有時候甚至接過客戶委托為IBM的服務器服務的訂單。”惠普中國支持事業部總經理楊曉櫻說。

    惠普力爭將自己的優勢發揮到極處。在行業選擇上，惠普不像IBM那樣寬泛，而是集中于電信、金融和制造業，同時將自己的核心合作伙伴由80家整合成31家戰略合作伙伴來對抗IBM，而惠普更關注于自己擅長的業務：硬件平臺和管理軟件。在寶潔項目上，惠普就是與SAP進行了深度合作，“誰能將服務做得最深，誰就能贏取最多的客戶”，紀治興稱。

    惠普“動成長戰略”就是強調企業業務與IT同步增長，提高企業在IT投入上的投資回報率。以往的IT規劃往往是某個應用項目的附屬品，在惠普為中國人壽所做的IT規劃中，惠普從整體上以服務平臺的角度來規劃中國人壽的IT架構，這樣在未來的業務發展時，隨時使用已經被充分考慮的可擴展性的業務，避免了重復建設和資源浪費。

    不久前的一次會議上，中國惠普副總裁楊曉櫻承認：“作為外資公司，我們的難題是成本結構，我們一直在尋求有效的方法來改善成本結構。”為保證高速發展及降低成本，中國惠普正計劃通過收購本地有影響力的IT服務公司來迅速擴張。“比如在教育市場，可以通過收購迅速成為第一?！睏钫f。

    　外包引擎

    潘家馳見證了惠普外包業務在中國發展的歷程，這個瘦高個的香港人成功地將中國大陸和香港的外包業務營業收入提高700%。1997年，剛剛來到北京工作的潘家馳，首先從“布道”開始說服企業接受外包概念，愛立信就是他苦攻的對象之一，潘現在的職務是中國惠普有限公司副總裁兼產品技術及專業服務集團管理服務部總經理。

    2003年，身陷電信業寒冬的愛立信決定將部分后臺業務外包出去以減輕壓力。而此時愛立信盡管全球業務低迷，中國業務正處于上升發展階段，潘和他的伙伴們最終用惠普的實力通過了愛立信的全球評估，愛立信成為惠普外包服務在中國的首批客戶，在外包領域，惠普領先IBM進入中國市場。

    這種優勢仍然在延續，來自于IDC的數據統計顯示，惠普外包服務已經做到了中國市場第一，2003年來自于外包的收入超過第二名一倍。除了英美煙草、花旗銀行這樣的外資客戶，惠普與國家開發銀行的合作宣布了惠普成為中國金融行業外包市場的開拓者，而在制造業，惠普與海爾作合作拓展中國制造業；與此同時作為全球合同的一部分，惠普中國外包承接了諾基亞、寶潔亞太區的外包業務?！霸谥袊芾硪粋€亞太區的外包業務是相當有挑戰的”，潘家馳說。

    相對于競爭對手，惠普外包服務的特色在于彈性。常規的外包商務合同是無法做到更換條款的，無論是提升價錢或者增加內容，合同的彈性相當低，而在惠普，“我們不是光洗衣服或者光做飯，而是能夠根據用戶的需要調整合同”，潘家馳打了個比方。在他看來，三年都不做合同的修改是不可能的，而在這個過程中，惠普也在不斷調整自己的投資收益。

    作為開放系統的領先者，惠普在IT基礎架構上擁有豐富的經驗，“我們知道如何在開放的環境中管理IT合同”；與此同時，惠普內部的服務也全部交給自己的服務部門，“我們擁有管理14萬人的內部IT系統的經驗，沒有幾個客戶是超過14萬員工的”，潘家馳說。

    在提供外包服務的時候，惠普也將自己的可控成本降到最低，集中化和標準化是關鍵的因素。通用醫療有300臺服務器，有些服務器是可以暫時不要的，為了節省成本，惠普將300臺服務器作了集中化的處理；而在IT管理方面，雖然惠普生產PC并擁有多種型號，但是不是每一個員工都可以隨意使用各種型號的PC作為辦公用品，“IT管理需要標準，甚至到每一個產品，否則IT成本就會增加”，潘家馳說。