五個加一個
　　
　　履新不到百日的長虹董事長趙勇一口氣簽訂了五份戰(zhàn)略合作協(xié)議。合作者分別是朝華科技(集團(tuán))股份有限公司控股的上海朝華科技有限責(zé)任公司、中國遠(yuǎn)洋物流有限公司、廣州金發(fā)股份有限公司等五家IT、物流、化工材料以及專業(yè)器件制造領(lǐng)域的企業(yè)界巨頭。由此，五家行業(yè)不同、背景有異的長虹合作公司分別落戶綿陽科創(chuàng)園區(qū)。

　　當(dāng)趙勇與中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁魏家福的手握在一起時，就表示著長虹與中遠(yuǎn)之間的合作將更加深入，中遠(yuǎn)要全力為長虹提供全球物流、服務(wù)、信息等方面服務(wù)，長虹也將擁有具有國際先進(jìn)水平的供應(yīng)鏈，困擾長虹的“物流壁壘”所造成的利潤流失將會減少。

　　在五份戰(zhàn)略合作協(xié)議中，長虹出資與上海朝華科技有限責(zé)任公司組建的四川長虹朝華信息產(chǎn)品有限責(zé)任公司也引人注目，因?yàn)樵谄涔蓶|名單上，長虹占到51%的股份。這個數(shù)字標(biāo)志著長虹開始真正涉足IT行業(yè)，為中國傳統(tǒng)家電技術(shù)與IT技術(shù)的完全融合提供了實(shí)踐的可能。

　　而與其他三家合作伙伴簽訂協(xié)議后，長虹將涉足化工材料、電工產(chǎn)品、模具塑件的研制和銷售。

　　這一攬子戰(zhàn)略合作協(xié)議，簽訂的數(shù)量之多，涉及領(lǐng)域之廣，創(chuàng)下了中國家電業(yè)紀(jì)錄。

　　在與五個合作伙伴握手的同時，趙勇似乎看到了長虹漸漸地將多元化的業(yè)務(wù)模塊與國內(nèi)知名專業(yè)公司進(jìn)行整合,一個“聯(lián)合艦隊”的戰(zhàn)略構(gòu)想將慢慢轉(zhuǎn)為“現(xiàn)實(shí)”。

　　但“多元化陷阱”是趙勇不能回避的話題，不過，趙勇對此似乎并不十分擔(dān)心：“產(chǎn)業(yè)的合理延展是長虹發(fā)展的必然要求，多元化是否成為陷阱，主要看產(chǎn)業(yè)是否具有足夠的相關(guān)度。GE、SONY能夠成功地實(shí)施多元化，長虹也有這個信心。我們必須具備操作“航空母艦”的能力。”

　　要改就要大刀闊斧

　　有句話叫“新官上任三把火”。趙勇也不例外，上任后，他劈下了兩板斧。第一板斧是以降價促銷為主要內(nèi)容的“虹色十月”，但業(yè)內(nèi)認(rèn)為這只是他的前任玩熟了的把戲。甚至趙勇本人私下里也說它僅僅是一個全國范圍的促銷活動而已。等到第二板斧砍下來，就是9月28日簽訂的五份協(xié)議，就讓大家感受到了一點(diǎn)新意。中國社科院經(jīng)濟(jì)研究所研究員張曙光認(rèn)為這“是在借發(fā)展他人之機(jī)，同時把自己做大做強(qiáng)”的聰明之舉。

　　其實(shí)，改革不是長虹的一廂情愿，市場的變化催促著長虹的改革不能選擇小火慢熬。長虹2003年年報顯示，彩電銷售額為111億元，其他所有的產(chǎn)業(yè)加起來銷售收入為30.2億元。這兩個對比數(shù)字意味著當(dāng)彩電業(yè)務(wù)陷入困境時，其他的業(yè)務(wù)沒有能力“救主”。趙勇也坦陳：“彩電市場的成長空間已很有限，背投以及數(shù)字高清電視只能保持長虹在電視行業(yè)的優(yōu)勢和領(lǐng)先地位，但對長虹走向世界500強(qiáng)難以起到巨大的推動作用。”

　　所以，自趙勇上任伊始，改革就可謂是大刀闊斧，尤其在內(nèi)政方面，許多做法和倪潤峰截然不同，甚至完全相反。

　　首先是機(jī)制改革，因?yàn)橼w勇認(rèn)為“機(jī)制改革成功與否關(guān)系到長虹未來的命運(yùn)”。作為新成立的“公司改革推進(jìn)小組”的組長，趙勇先拿長虹根深蒂固的總部集權(quán)開刀，權(quán)力下放。趙勇放權(quán)的目標(biāo)是讓新的長虹總部由公司管理層和四大職能體系(戰(zhàn)略發(fā)展、綜合管理、職能服務(wù)、銷售管理)共同構(gòu)成，總部將退出具體的產(chǎn)品經(jīng)營，轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理。而各子公司獲得從總部“下放的”權(quán)力后，要自己設(shè)計生產(chǎn)計劃、核算成本和利潤、負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量、招聘和管理員工、組織銷售產(chǎn)品(只有彩電除外)。它們的角色已不再是單純的生產(chǎn)者，而是經(jīng)營管理者。趙勇的目標(biāo)是在改革后，子公司的一把手要對自己的產(chǎn)業(yè)完全負(fù)責(zé)，事實(shí)上他就是這個產(chǎn)業(yè)公司的CEO。

　　業(yè)內(nèi)人士比較倪潤峰與趙勇行事風(fēng)格時指出：從對外方面看，倪氏在長期主政期間，曾多次和諸如飛利浦、微軟等國際知名企業(yè)商談合作事宜，但最終都沒有成功，而趙勇赴任才兩個多月，卻以迅雷不掩耳之勢和五家國內(nèi)企業(yè)同時簽署了合作協(xié)議，此舉顯示了趙勇縱橫商界的魄力。可以斷定的是，趙氏此舉決不是心血來潮故意出風(fēng)頭，事實(shí)上趙勇在擔(dān)任綿陽市副市長期間從來就沒有停止對長虹新政的思考。他也曾經(jīng)常和政府交換對長虹改革的看法。有長虹內(nèi)部人士甚至指出，在此次和長虹簽署協(xié)議的五家公司有部分以前并未和長虹有業(yè)務(wù)合作。經(jīng)歷了政府工作以后的趙勇和原來做長虹股份公司總經(jīng)理的趙勇在思考問題時的視角已經(jīng)發(fā)生了變化。這幾個合作伙伴有些就是趙勇帶過來的資源。更為重要的是，長虹必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營思路，否則根本不可能走出近年來發(fā)展徘徊不前的尷尬處境。從對內(nèi)方面看，趙勇的放權(quán)和倪潤峰的集權(quán)形成了鮮明的對照，而趙勇對長虹產(chǎn)業(yè)發(fā)展大計的規(guī)劃可以說是對倪潤峰的“獨(dú)生子女政策”的顛覆。

　　他要把長虹帶到哪？

　　趙勇這次迅猛地簽下五份戰(zhàn)略合作協(xié)議可以看作是他“外交”的一部分，不過聯(lián)系到趙勇的對內(nèi)新政，這個“外交”不過是內(nèi)政的自然外延罷了。

　　長虹的惟一出路是必須依靠新的產(chǎn)業(yè)來增加公司的銷售收入和利潤。而新產(chǎn)業(yè)的選擇必須與彩電業(yè)務(wù)相關(guān)，這樣才能最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有的資源優(yōu)勢—趙勇對此已看得清清楚楚。

　　將事業(yè)部改為子公司僅僅是趙勇內(nèi)政改革的第一步，接下來趙勇還將市場規(guī)律運(yùn)用在企業(yè)內(nèi)部。各個子公司又分為前端(包括器件公司、包裝公司、塑膠公司、零件公司、技術(shù)裝備公司、模具公司以及工業(yè)設(shè)計中心)和終端(包括電視公司、空調(diào)公司、數(shù)字平顯公司、網(wǎng)絡(luò)公司、視聽公司、電子工程公司和電子科技公司)。雙方必須通過內(nèi)部交易平臺按接近市場的價格進(jìn)行交易，并按月結(jié)算。這種營運(yùn)方式實(shí)際上把長虹以前倡導(dǎo)的前端為終端服務(wù)，終端是前端的客戶的思想落到了實(shí)處。

　　長虹的一位負(fù)責(zé)人表示，組織機(jī)構(gòu)改革后，產(chǎn)業(yè)公司的負(fù)責(zé)人責(zé)任加大，長虹正在想辦法設(shè)計激勵他們的新機(jī)制。而據(jù)知情人士透露，在長虹新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)里，也將采取新的公司機(jī)制，而對于已有的一些戰(zhàn)略和新興業(yè)務(wù)，將在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中推進(jìn)股權(quán)多元化。

　　耐人尋味的是，對產(chǎn)權(quán)改革長虹只是暫時不動，準(zhǔn)確地說是公司層面的改革暫時不動。但是長虹處于完全競爭的行業(yè)，產(chǎn)權(quán)改革遲早要進(jìn)行。趙勇對此也并不忌諱：“為什么那么多部門不叫事業(yè)部而叫子公司，就是為各個業(yè)務(wù)單元預(yù)留了體制改革的可能。”趙勇的思慮顯然吸取了倪潤峰激進(jìn)的教訓(xùn)，漸進(jìn)的操作思路凸顯了趙勇的務(wù)實(shí)。對此，張曙光認(rèn)為，“產(chǎn)權(quán)改革是繼任者回避不了的問題。雖然現(xiàn)在不能做，暫時也可以不做，但遲早要做，這也是對繼任者的一個考驗(yàn)。是步前任的后塵，落得個白忙活一場，還是能夠開創(chuàng)一個新的局面，從根本上解決長虹的改革問題，同樣關(guān)系著趙勇的成敗。”

　　基于傳統(tǒng)家電信息化、信息產(chǎn)品家電化的“三網(wǎng)合流”已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢，趙勇認(rèn)為，為了保持未來的競爭力，長虹必須盡快進(jìn)入信息家電這一領(lǐng)域。又因?yàn)樾畔⒓译姌I(yè)市場龐大，長虹未來有可能將之提升為公司的主要業(yè)務(wù)之一。什么是數(shù)字長虹？這就是趙勇給出的答案。

　　同時，趙勇認(rèn)為長虹完全可以從內(nèi)部選擇幾個合適的、符合企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)來進(jìn)行體制改革，引入員工持股等新的長效激勵機(jī)制。一些雖然不是主業(yè)，但也是企業(yè)需要的產(chǎn)業(yè)，可以主動請別的企業(yè)進(jìn)來參股、控股。這樣做對長虹的可持續(xù)發(fā)展有很大好處，會讓大家看到朝氣，讓員工、客戶、股東、社會看到希望。

　　對于趙勇來說，困難不在于合作意向的達(dá)成和簽署，而在于合作條款的落實(shí)和執(zhí)行，這是需要長期花大力氣一件一件做好的事情。就此而論，現(xiàn)在還言之尚早。可以說，這是對趙勇及長虹管理層的考驗(yàn)，也是對四川省和綿陽市的考驗(yàn)。