某大型家電集團下屬的某電視機廠，1996—2000年一直占據洗衣機市場全國銷量第五位。但2001年，據全國大商場統計數字表明，其洗衣機市場占有率下降了20%，跌落全國前七位之后。廠領導班子經過調研，發現消費者反映的問題集中表現在對產品的售后服務不滿意。售后服務由各地經銷商負責，但這也由于公司各地辦事處工作消極。

    起因是1998年公司采取了績效管理體系，重新用考評辦法刺激銷量增長，對銷售公司高額獎勵使得營銷人員全力實現當年目標，但與此同時重量輕質也導致了對渠道的管理與控制疏漏，短期的突擊使得2000年底銷售額增長較快，由此公司也提高了指標設置的基數。

    2001年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內部對企業績效考核的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認為營銷公司的績效標準高于生產部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉困難、設備閑置率較高。

    公司的高管層領導班子研究認為，企業之所以出現這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業的戰略規劃與制定均衡發展的績效管理機制有直接關系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內部試行全面績效管理制度的改革，在強調業績增長的前提下，要更重視企業的戰略規劃的貫徹與均衡發展的實現。

    具體方法如下：

    第一步：企業內部由總部高層牽頭，協調采購、生產、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。

    第二步：由總經理與各主要部門負責人規劃本企業3年內進入全國市場占有率三強這一戰略目標的具體規劃與各年度的推進步驟，逐層分解企業的戰略目標與實施手段，將企業各層級的控制指標分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發展考評類。實施平衡記分卡體系

    第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時(月度)報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優秀目標的經驗總結，確定糾偏措施。

    第四步：各部門、利潤中心根據各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業鏈的上下環節，在報送計劃中要明確對內部小組與個人給予明確扶持的方案。

    第五步：作業鏈的下一環節即上一環節的“客戶”，對上一環節部門的評價由下一環節給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。

    第六步：根據市場變化情況，及時調整企業的戰略推進步驟，如在2002年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產品的戰略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日常考評中。

    7、特殊的市場以及行業出現情況的導致指標的異常變動，與績效管理部門協商，確定當期修正評價指標。

    應用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業的各層管理人員統一戰略思想甚至全員參與戰略制定與實施，通過控制績效實施全部流程，實現對企業戰略推進過程的監控與靈活調整，使整個企業穩步發展。