某大型家電集團(tuán)下屬的某電視機(jī)廠，1996—2000年一直占據(jù)洗衣機(jī)市場(chǎng)全國(guó)銷(xiāo)量第五位。但2001年，據(jù)全國(guó)大商場(chǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，其洗衣機(jī)市場(chǎng)占有率下降了20%，跌落全國(guó)前七位之后。廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者反映的問(wèn)題集中表現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品的售后服務(wù)不滿意。售后服務(wù)由各地經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)，但這也由于公司各地辦事處工作消極。

    起因是1998年公司采取了績(jī)效管理體系，重新用考評(píng)辦法刺激銷(xiāo)量增長(zhǎng)，對(duì)銷(xiāo)售公司高額獎(jiǎng)勵(lì)使得營(yíng)銷(xiāo)人員全力實(shí)現(xiàn)當(dāng)年目標(biāo)，但與此同時(shí)重量輕質(zhì)也導(dǎo)致了對(duì)渠道的管理與控制疏漏，短期的突擊使得2000年底銷(xiāo)售額增長(zhǎng)較快，由此公司也提高了指標(biāo)設(shè)置的基數(shù)。

    2001年，由于洗衣機(jī)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，各地銷(xiāo)售額大幅度滑坡，銷(xiāo)售公司內(nèi)部對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不滿，置疑標(biāo)準(zhǔn)的合理性，普遍認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)高于生產(chǎn)部門(mén)與職能部門(mén)，其他職能部門(mén)上下級(jí)之間的考核卻形同虛設(shè)。而制造部門(mén)也開(kāi)始埋怨?fàn)I銷(xiāo)部門(mén)根本沒(méi)有預(yù)測(cè)到市場(chǎng)常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。

    公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)班子研究認(rèn)為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長(zhǎng)，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績(jī)效管理機(jī)制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績(jī)效管理制度的改革，在強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。

    具體方法如下：

    第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭，協(xié)調(diào)采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、財(cái)務(wù)等部門(mén)的負(fù)責(zé)人成立廠績(jī)效管理的專(zhuān)門(mén)部門(mén)，獨(dú)立負(fù)責(zé)制定與落實(shí)全廠績(jī)效管理方案，并報(bào)送集團(tuán)公司備案。

    第二步：由總經(jīng)理與各主要部門(mén)負(fù)責(zé)人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)占有率三強(qiáng)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的具體規(guī)劃與各年度的推進(jìn)步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施手段，將企業(yè)各層級(jí)的控制指標(biāo)分為兩大類(lèi)：利潤(rùn)績(jī)效管理類(lèi)、均衡發(fā)展考評(píng)類(lèi)。實(shí)施平衡記分卡體系

    第三步：將所有考量指標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)或利潤(rùn)中心，由其負(fù)責(zé)人按時(shí)(月度)報(bào)送績(jī)效報(bào)告：包括完成兩類(lèi)績(jī)效目標(biāo)的具體推進(jìn)手段、目標(biāo)完成進(jìn)度圖，并及時(shí)反饋上期末達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)的原因與超越優(yōu)秀目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，確定糾偏措施。

    第四步：各部門(mén)、利潤(rùn)中心根據(jù)各自特色制定流程改進(jìn)方案，銜接整個(gè)作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報(bào)送計(jì)劃中要明確對(duì)內(nèi)部小組與個(gè)人給予明確扶持的方案。

    第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對(duì)上一環(huán)節(jié)部門(mén)的評(píng)價(jià)由下一環(huán)節(jié)給出。如采購(gòu)部門(mén)的客戶得分由制造部門(mén)給出，職能部門(mén)的客戶得分由各直線部門(mén)給出。

    第六步：根據(jù)市場(chǎng)變化情況，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)步驟，如在2002年底，廠部在高端洗衣機(jī)市場(chǎng)采用新型材料，走低價(jià)位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績(jī)效管理部門(mén)及時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格倒算的成本核算，并將成本控制指標(biāo)賦予采購(gòu)、制造、營(yíng)銷(xiāo)各部門(mén)的日常考評(píng)中。

    7、特殊的市場(chǎng)以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導(dǎo)致指標(biāo)的異常變動(dòng)，與績(jī)效管理部門(mén)協(xié)商，確定當(dāng)期修正評(píng)價(jià)指標(biāo)。

    應(yīng)用全面績(jī)效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想甚至全員參與戰(zhàn)略制定與實(shí)施，通過(guò)控制績(jī)效實(shí)施全部流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。