第一雙眼 同時關注結果和過程

    在那些相對穩定的時期，良好的結果可以預示著企業的未來可能會繼續取得良好的業績，但在今天這一個以變化迅猛為特征的時代里，單純依靠結果指標，而不是過程來管理企業，就好像用汽車后視鏡來駕駛——如果道路筆直那么一切尚好，但是，如果道路上有數十個急彎道或迎面而來的車輛，那后果可想而知。

    為了有效競爭，我們必須將注意力從集中于利潤的“近視癥”，轉向“多視角”測評企業的績效——同時觀察企業的各個方面。不能僅僅滿足于每年一張來源于企業的短期結果，必須努力測評導致這些結果的正在發生的過程——送貨的可靠性、新產品的開發周期、顧客的滿意水平、研發的投入程度，產品的退回率等等，如果我們管理好這樣一些過程，那么自然就會有利潤。

    倫敦歷史上最悠久、最受尊敬的銀行之一，巴林銀行令人始料不及的倒閉，就是過分關注結果的一個典型教訓，巴林銀行駐新加坡機構的盈利迅速提高——一個優秀的結果(可能是幾年前形成的)——以致于所有的人都認為一切運轉良好，但這一過去帶來的結果并不能測評巴林銀行的未來會怎樣，也不能揭示出現在僅僅一個駐新加坡機構就已在拿超出銀行的全部資產在賭博，正在發生的事實決定了巴林銀行的未來。但如果巴林銀行運用了對過程的管理，也許就會是另一個結果了。

    因此，總裁們必須關注今天的業務中獲取多少利潤的同時，還能關注到明天我們的市場份額是將會下滑還是上升，即同時關注結果和過程。只有這樣，我們才能從容面對未來的各種變化。

    第二雙眼 同時關注生存和發展

    大多數管理人員都有一個重要的心理盲區：這些人全神貫注于現有業務，使出渾身解數來將現有產品的市場開拓，銷量增加；反過來，增加產能，如此循環往復，奔波于其中。

    但突然間，他們發現產品市場競爭激烈，產品利潤率劇烈下降。面對殘酷的廣告戰或價格戰，大多數的企業無路可退。結果是，部分幸運的企業能順利存活下來，而更多的企業在一年內損失掉前面十年所贏得的利潤，走向倒閉和被兼并的境地。

    案例評析：迪爾公司的持續發展之路

    只有同時關注到生存和發展的企業，才能夠建立和管理好一條連續不斷的業務更新管道，實現持續增長面臨的中心難題。美國迪爾公司的總裁就一直在執著地追尋這種模式：

    首先利用它在拖拉機和聯合收割機方面的知識，成功的生產出了不損壞路面、能大量掘土的挖土機，從而彌補了公司在核心業務方面的不足。

    最近幾年，迪爾公司再次拓展它的商務領域。通過生產一種新型割草機，它進入了高爾夫市場，公司把自己定位在滿足顧客的農場器械設備需求方面，通過大規模生產來降低成本，從而獲利。

    今天，農業器械方面的收入只占迪爾公司全部收入的一半，它的高達30%的收入來自于建筑設備及消費品，迪爾公司找到了比原先廣闊的多的新市場并牢牢站穩了腳跟，今年，公司也將堅決貫徹這一模式，持續創造價值。

    居安思危的道理誰都知道，但是大多數總裁在發展現有產品和市場業務時，卻沒有及時地意識到：應該同時關注發展自己的成長業務和未來業務，并在這三個層次的業務之間保持平衡，為企業的未來發展留下后路。

    迪爾公司的故事告訴我們每一個領導者都要積極的詢問自己：下一個巨大的機遇在什么地方？如何從目前的困境出發，進入一個比以前更為廣闊的領域。

    第三雙眼同時關注管理和業務

    聞名全國的東北某知名保健品公司為了扭轉公司不斷惡化的局面，總裁將其全國各分子公司的高層管理人員集中在總部進行封閉式思考，每天密集的思考，反思，籌劃，分析，落實細化各種計劃的執行，分析消費者，對手，媒體。每天緊張的進行十幾個小時，希望在幾個月內完成對公司發展的戰略性思考過程。幾個月后，所有的人員從計劃到戰斗力都武裝到了牙齒，可惜市場已經被競爭對手瓜分殆盡。

    盡管這一事件成為企業界和管理學術界的一個笑談，但是談笑之余，我們不禁要探詢：這家企業的發展真的像它所表現的一樣差嗎？

    絕對不是。這家企業在創新和靈活運作方面做得相當不錯，企業發展到目前也不算差。關鍵在于這位總裁準備先理清管理思路，再來做業務，從而把管理和業務完全隔離開來。

    這種錯誤似乎太顯而易見了，每個人都知道這樣做完全沒有道理。然而有很多總裁在談笑他人的同時，卻不知自己正在跨入這一謬誤的門檻：在創業初期，很多老總都會堅定地主張“先把業務搞上去，再來抓管理”這一理念。相對于企業當時的實際情況來看，這一理念簡直無可厚非。卻殊不知從推行這一主張的第一天起，他們就已經種下了一顆將來必然要承受的苦果。

    當有一天，業務果真如其所愿，順利地達到理想水平，回頭來抓管理時，發現企業中矛盾和問題千頭萬緒，不知從何抓起；于是又將主要精力投入抓管理，如同例子中的老總。企業也從此陷入一個惡性循環。結果是，總裁在管理和業務輪番出現的問題中疲于奔命。

    要能做到同時關注生存與發展、同時關注管理與業務、同時關注過程和結果，總裁在思考問題時必須融入以下幾個因素：時間跨度、多目標設計實現企業戰略、未來可能出現的多元化因素(似乎現有能力和經驗不一定能考慮到，但通過對事物內在關聯分析，可以依據未來功能對現有結構進行調整)。