和大多數技術出身的網站CEO不同，唐越出身金融界，曾在美國華爾街做過7年投資銀行業務，身上不可避免地帶著濃厚的“資本色彩”。

    1999年憑借100萬美元種子資金，唐越與幾位中國留學生在美國成立了e龍公司。此后，從1999年正式開通eLong.com網站，到卷入2000年的互聯網“圈地”運動、連續收購4家公司并在國內外設立了10余家分公司，再到回購公司、縮骨瘦身、確定電子商務的企業核心戰略，最后到獲取IAC投資、成功登陸納斯達克——這些讓人眼花繚亂的經歷，不得不讓人相信，從華爾街跌爬滾打過來的唐越具有一種更為純粹的買賣人氣質。

    唐越第一次成為資本市場的熱點人物，是因為2000年到2001年的e龍出售與回購戰略。在他本人這也是最津津樂道的事情：那時e龍將被大股東Mail.com賣掉，他火速籌資300萬美元回購e龍并決定進軍旅游在線服務業。讓我們再回顧那段歷史吧。

    2000年代初，同那個年代紛紛崛起的所有互聯網公司一樣，收購、擴張成為e龍在發展最初階段的主題詞。2000年2月，e龍收購了南京一家社區網站西祠胡同(Xici.net)；2、3月份，唐越一邊進行收購商務旅游服務公司百德勤及其電子商務網站的談判，一邊向國外資本市場靠攏，甚至作價6800萬美元將e龍100%股份賣給美國納斯達克上市公司Mail.com。唐越坦言，這個拓寬融資通道的舉措背后，他更希望利用母公司的股票再融資，或是分公司直接上市。

    僅僅一兩個月之后，互聯網行業在納斯達克全線崩潰，唐越利用出售換回更大發展的計劃落空。在轉售和回購的選擇中，他選擇后者。2001年5月，唐越拉來300萬美元回購e龍，隨后宣布全面實施旅游電子商務戰略。商旅服務成為收入主體的e龍開始為生存艱難作戰。從2001年1月起，e龍開始整合資源，回撤海外機構，收縮業務線，而這些全部圍繞核心業務進行，消費、旅行、網絡服務成為e龍這輛受傷的戰車繼續前行的三個輪子。e龍著力與全國2000多家星級酒店合作，建立國內規模最大的訂房呼叫中心，公司新成立的集團客戶部馬不停蹄地拜訪那些財大氣粗的大公司，為其客戶量身訂做商旅計劃。諾基亞、歐萊雅、新聞集團、中國移動這些響當當的名字都出現在e龍的客戶名單上。終于，至2001年與2002年之交，e龍在唐越的帶領下，以不到100萬元的凈利潤收入，艱難成為國內第一家宣布贏利的互聯網公司。“e龍要么倒閉，要么成為一家大公司，而絕不會繼續是一家小公司?！睅捉洸ㄕ哿⒆愫螅圃皆@樣宣言。之后的短短3年中，唐越又融得兩筆巨額資金，并成功利用第二次融資讓e龍獲得國際市場和納斯達克的信任。

    2004年7月30日，美國最大的網上旅游服務公司IAC(InterActive Corp.)宣布斥資6000萬美元購買e龍公司30%的股權，這個時間距離e龍獲得美國老虎基金和藍山資本1500萬美元風險投資剛剛12個月。

    那是2003年8月。美國老虎科技基金主動找上門投給e龍1500萬美元風險投資，唐越終于感覺到有把握在國內市場與商務旅行巨頭運通的競爭中勝出，并決心將e龍送往納斯達克。

    事情并不簡單。攜程旅行網(CTRP)已在2003年12月搶先登陸納斯達克，這給那些想在納斯達克上市的后來者設定了一個參照物和評估標準。唐越必須為e龍找到更有吸引力的東西，于是，他又開始了資本冒險。以出讓e龍30%的股權(最高可達51%)為代價，唐越換取了IAC的加盟，IAC則以其豐富的在線旅游分銷經驗和發展歷史，讓e龍未來成為“中國第一”的目標更加令投資人信服。

    最終，2004年10月28日，e龍正式在美國納斯達克掛牌交易，成功融資6210萬美元。而唐越，也實現了“將e龍做成一個大公司”的宣言。

    編年史：1999年創立e龍公司，并成為國內第一家宣布贏利的互聯網公司

    2000年3月美國Mail.com成為其大股東

    2001年5月，回購E龍，并確定“互聯網加旅游”的經營模式(作者：桐格)