搏擊商海、穩立潮頭，譜寫浙江經濟的傳奇。這，已成為浙江民營企業家的神圣使命和引以為豪的成績。浙江，因民營經濟的崛起而引得全國的關注，浙商，因“民營”的身份而令人側目。

    而當他鎮定自若地出現在領獎臺上，當他平和地介紹：他所領導的三獅集團通過國企與民企的“雜交”，走出了一條被稱為“三獅模式”的混合經濟發展之路時，臺下掌聲雷動。

    姚季鑫，他和他領導的三獅集團走出了一條混合經濟之路：既有國企的管理優勢，又有民企的機制優勢和外企的科技創新等優勢，既保持了國有控股地位，又有民營、外資成分。

    他領導的企業從1997年不足100萬噸水泥產量的規模，跨越式地發展為規模達2000萬噸，居全國水泥工業三強之列的大型水泥集團，并在2004年被譽為“中國最具競爭力的企業”。

    姚季鑫，他以“三獅模式”改變了人們有關浙商，似乎是“純民營”的印象，并將浙江經濟的聚光燈同時打向了國有企業。

    3月10日上午，杭州市鳳起路三獅集團董事長辦公室。

    辦公桌對面掛著一幅書法作品——“居安思危”，筆力遒勁、滄桑古樸。

    姚季鑫微笑著，平和中透著自信、從容。

    此情、此景，令你的思緒隨他一起閃回時光隧道……

    浙江三獅集團有限公司的前身是由浙江水泥廠整體改組而來的浙江三獅股份有限公司。1997年，這個浙江省省屬大集團之一的浙江三獅股份有限公司的產量只有72萬噸，而虧損額則達到739萬元。

    739萬元的虧損，使當時的“三獅”走到了懸崖峭壁。開明的省政府給三獅人指了一條路：干得了就干，干不了就賣掉，并且聯系了商家準備收購“三獅”。

    當時的“三獅”剛剛換了班子，有著近20年國企領導經驗的姚季鑫當上了董事長。當著董事長，卻讓別人把自己的企業給兼并掉，這多少有些不甘心。

    在由浙江省企業家協會組織的一次活動中，姚季鑫遇到了萬向集團的魯冠球。當時魯冠球是企業家協會的會長，姚季鑫也是企業家協會剛剛增補進去的副會長。他們分別代表著民營企業和國有企業。令他終身難忘的是那一次的相遇，民營企業家魯冠球對他說的一段話令他矛塞頓開。

    “國有企業是老虎、獅子，但都關在籠子里邊。我們民營企業雖然是猴子，但在發展經濟的曠野上，猴子可以放開手腳干，所以老虎、獅子才會斗不過猴子。”

    思路就是出路。魯冠球的一番話令姚季鑫思緒翩躚。于是，他開始重新審視三獅這只“老虎”，并在企業里開展了大討論和形勢分析。

    通過分析，姚季鑫認為：虧損中的“三獅”仍有許多優勢。首先，它已被列入國家512家重點扶持的企業，也是省里的大集團試點企業，省里對其產品結構的調整非常重視，還專門給了一些政策。所以，“三獅”至少還有五個方面的優勢——管理優勢、資金優勢、規模優勢、品牌優勢、資源優勢。

    與此同時，姚季鑫還給當時的“三獅”疏理出如下劣勢——“思想觀念落后”、“地理位置偏遠”、“生產工藝落后”。

    分析了企業的優勢和劣勢之后，一個“打破鐵籠子”、揚長避短的改革方案跟著出臺。公司職代會通過了“降低成本、控制費用、精簡機構、轉崗分流”的十六字改革方案。

    改革產生了明顯的成效，“三獅”在1997年的最后四個月，實現了扭虧為盈。

    1998年9月22日，轉崗分流的工作正式實施，無論是領導干部還是普通職工，男的55歲、女的45歲的一概“休崗”。而精簡機構的動作則是將15個處室精簡成七部一室二公司。在經營機制上，大膽引進了鄉鎮企業民營企業的營銷機制，將市場進行了細分，建立健全了營銷網絡，對營銷人員進行了工資、獎金、業務費用與業績掛鉤的風險抵押承包，上不封頂、下不保底，這極大地調動了營銷人員的積極性，在水泥市場總量過剩的環境下，做到產品供不應求，同時應收賬款回收率達到100%以上。

    姚季鑫還將改革與管理結合起來，推出“崗位星級管理”，實現“成本否決”的新做法，進一步完善了原來的星級考核制度。

    1998年、1999年，“三獅”連續兩年高歌猛進，每年利潤翻番。

    “三獅”，曾經的“睡獅”開始發出震天的吼聲。

    上個世紀九十年代起，時有浙江民營企業收購國企的消息。比如陳金義一口氣吃掉上海幾家國營商店；樓忠福控股國有公司等等。此時此刻，剛剛摘下虧損帽子的“三獅”也開始了兼并收購——無論對方是國企、民企，只要看上了就“獅”吞虎咽。

    “用無形資產整合有形資產，用低成本擴張搶占機遇、做大企業，是我們在站穩腳跟之后緊跟著出臺的戰略部署。”姚季鑫這樣介紹。

    是的，上個世紀末，一場突如其來的金融危機不但給東南亞其他國家帶來了挑戰和壓力，也給中國的企業帶來了嚴峻的考驗。然而，已經轉換了思想觀念的“三獅”人，此時學會了變挑戰為機遇。

    “決定命運的關鍵，不是機遇本身，而是對機遇的看法。有的人即使機遇擺在身邊，也會白白浪費；而高明的人，能夠從看似沒有機遇的地方找到機遇。”姚季鑫這樣對記者說。

    于是，他在許多企業面臨危機的時候逆流而上，在國家壓縮水泥生產能力的時候擴大企業的生產規模。在短短的兩年時間，“三獅”憑借著品牌、資源、資金、人才、管理等比較優勢，只用了近6000萬元的資金，就以承債兼并和出資控股的方式，先后兼并了湖州達強集團、蘭溪力頓公司、德清楓洋集團、長興小浦水泥廠、杭州西子水泥總廠等5家不同所有制的企業，用2億元國有授權資產，控制了12億元社會資產，水泥年生產能力迅速由原來的100萬噸擴大到300萬噸，躋身于全國水泥行業三強之列；兩年的發展速度，超過了以往的20年。

    “企業家最大的能力是無中生有”。姚季鑫這樣界定企業家的能力。而這個“無中生有”，靠的是解放思想和觀念創新。

    通過低成本擴張和對被兼并、收購企業的整合、強化管理，“三獅”只完成了做大做強的第一步。而這些被兼并的企業，工藝普遍落后，用先進技術改造傳統產業已是迫在眉睫。

    要用高新技術改造傳統產業，需要大量的資金。即便是投資成本大幅下降后，上一條日產2500噸的新型窯外分解干法水泥生產線，也要2億多的投資。剛剛完成一系列的兼并、收購，以及剛完成從浙北煤山“遷都”杭州的“下山進城運動”，“三獅”拿什么去做技術改造呢？

    “當時省委、省政府的態度是給環境不給錢，也就是說允許我們嘗試。我們就想，這個投資，是否可以讓職工以入股的形式出一點？可職工說，你姚總如果不入股，我們怎么敢入？而當時沒有一個規定說國有企業的董事長是否可以入股。在那種情況下，打報告是很難有結果的。剛巧，省委、省政府開了一個會議，當時針對省屬的24家國有企業的改革，給出了一個經營者可以在下屬企業里均勻入股的政策，我就帶頭在這個項目中入了股。‘如果要追究，總有一個均勻入股的說法可以解釋；上面不認可，退股就是了。’”姚季鑫大膽地冒了一回“政治”風險，身先士卒地當起了“股東”。

    這一下，職工入股的積極性空前高漲，而企業所在農村的農民也在“三獅”的制度創新之下，拿出自己的錢踴躍入股。在取得政府的同意下，三獅集團吸收投資公司、外資企業的資金，國有、民營、外資一起上，投資主體多元化的道路豁然打開。至今，三獅集團除母公司為絕對“國有”之外，下屬30多家子公司都有民企、外資的成分。

    2001年5月18日，三獅集團首條日產2500噸新型干法生產線正式點火。2002年，這條設計能力為74萬噸的生產線，生產熟料98萬噸，創下了全國運行最好的記錄。而這一條生產線，職工、老百姓的股份占到60%以上，一個新型的投資模式就此誕生了。緊接著，以這樣的混合經濟為起點，三獅集團一共建成了8條新型生產線。

    “在三獅集團已建成和正在建設的眾多新型干法水泥生產線中，既有產業資本，也有金融資本；既有國有資本也有民營資本；既有國有企業的股份也有民營企業、上市公司的股份。但三獅集團均在其中占有絕對或相對控股的資本地位，承擔著多元資產的“授權經營”，體現了企業技術、管理、人才以及企業文化力的核心能力。”三獅人這樣介紹。

    “三獅”集團就是這樣，大膽開拓創新，在快速發展的過程中積極探索公有制的多種有效實現形式，大力推進體制改革，積極發展混合所有制經濟，實現了投資主體的多元化，逐漸形成了“國有主干，民營枝節，各取所長”的“三獅模式”。

    也許沒有人計算過，“三獅”是如何準確地把握住了每一個機遇期，如何踩準了節拍。當2003、2004年的宏觀調控將水泥行業列入被調控的行業時，“三獅”不但完成了快速的擴張期，還完成了技術改造、提升傳統產業的重任，并張開循環經濟的翅膀沖向全球化的新時期。

    這樣的場景每天都在發生：從附近煤礦、工業企業運來的一車車廢礦石、廢鋼渣，還有一船船太湖清淤挖出來的淤泥，源源不斷地送到浙江三獅集團湖州分公司，經過磨細、淘漿處理后，又被送進兩座80米的窯外分解……添加了這些特殊作料的水泥，就成了新型混合建材，在強度、防滲等性能上要比一般水泥高……

    這是三獅集團發展循環經濟的一個范例。作為一家資源消耗型企業，“三獅”近年來以追求資源利用的最大化和污染排放的最小化為目標，努力探索發展循環經濟的路子。

    “垃圾中有二惡英這種致癌物質，現在德國、丹麥等國家都在用垃圾焚燒的方法來處理這個問題。我們希望能夠用我們的生產線來綜合處理。”姚季鑫目光深邃地望著窗外說。

    在他的構想中，水泥生產中產生的煤熱氣將可以利用來發電；太湖淤泥、廢鋼渣等也都能綜合利用。“三獅”確實成了中國建材行業循環經濟的樣板企業。到2004年底，它已淘汰了所有落后的生產線，同時以資源綜合利用為突破口，為城市工業廢料、生活垃圾和自然廢物再循環利用開辟了新途徑。比如，湖州分公司1條日產1000噸的新型干法生產線，每月就可利用太湖淤泥1萬噸；在長興生產基地，一年就用掉各種工業廢料15萬噸。

    “目前，我們還在和意大利一家公司洽談開發新型墻體材料的合作事項。隨著房地產等行業的相對穩定，我們也不得不進行產品結構的調整和產業鏈的延伸。”姚季鑫說這話時，下意識地抬頭看了看墻上那幅“居安思危”的書法。

    “經營企業就是經營未來。”姚季鑫，這個國企掌門人時時都在警覺地尋找“新奶酪”。在他的構想中，三獅集團在未來5年內要將生產規模擴大到5000萬噸，并躋身世界水泥十強行列。為此，三獅已經積極向省外發展，目前，在安徽的最大水泥基地已經建好，還準備在河南“中原崛起”，在那兒再建一個三獅集團。另外，還在國外，像利比亞、東南亞那里實施新的發展戰略……。

    “三獅”，三個S的標識是太陽、大海、生命力，那么人們是否看見了東海之濱，那一輪噴礴而涌的金色陽光，以及海天之間飛翔著的精靈！