中國的市場經(jīng)濟(jì)開放發(fā)展以來，渠道就成為各個(gè)行業(yè)上游產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的必爭之地，從某種程度上可以說有渠道就有市場！隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越成熟，這種趨勢更加明顯！從家電行業(yè)的國美、蘇寧等強(qiáng)勢終端與家電制造業(yè)的博弈結(jié)果，到西方發(fā)達(dá)國家渠道巨頭如麥德龍、沃爾馬、家樂福以及BESTBUY等對上游制造業(yè)的控制，我們感受到了渠道成員的巨大力量！毫無疑問，當(dāng)渠道巨頭一旦掌握競爭的話語權(quán)，任何行業(yè)的市場競爭格局都將發(fā)生天翻地覆的變化！

    對于制造企業(yè)而言，來自渠道的優(yōu)勢不是核心優(yōu)勢，更不是戰(zhàn)略優(yōu)勢，不過是戰(zhàn)術(shù)性階段優(yōu)勢而已！但是與外資主導(dǎo)的合資制造品牌相比，在還沒有品牌、技術(shù)和價(jià)格相對優(yōu)勢的時(shí)候，渠道就成為了本土制造企業(yè)參與市場競爭的最后一張底牌！制造企業(yè)應(yīng)該清楚這種競爭優(yōu)勢的階段性，這個(gè)階段就是市場對品牌認(rèn)知所需要的時(shí)間！因此長期而言，品牌和技術(shù)仍然是市場競爭的唯一出路！而短期內(nèi)我們所要做的是如何強(qiáng)化我們的渠道！

    
 
　　一、 中國本土摩企的渠道發(fā)展現(xiàn)狀與危機(jī)

    2004年中國摩托車在2003年的基礎(chǔ)之上繼續(xù)快速發(fā)展，產(chǎn)銷量突破1600萬大關(guān)，成為全球公認(rèn)的摩托車制造大國！有近300萬人從事摩托車事業(yè)（含相關(guān)工業(yè)），固定資產(chǎn)原值238億元，主要設(shè)備8萬臺，生產(chǎn)面積180萬平方米，九五期間上繳利稅250億元。

    西方發(fā)達(dá)國家的摩托車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走過了一百多年的歷史，摩托車也從一種大眾化的消費(fèi)品轉(zhuǎn)變?yōu)樯莩尴M(fèi)品！而如中國這樣的發(fā)展中國家，摩托車的大眾消費(fèi)正當(dāng)時(shí)！在這樣一個(gè)龐大的摩托產(chǎn)業(yè)鏈中，摩托車企業(yè)普遍采用“省級代理+二級經(jīng)銷+三級經(jīng)銷”的渠道經(jīng)營模式。即是省級代理商作為工廠在該區(qū)域內(nèi)唯一的經(jīng)營商，負(fù)責(zé)摩托車銷售、售后服務(wù)、品牌建設(shè)和維護(hù)、渠道建設(shè)和維護(hù)以及競爭信息、產(chǎn)品改進(jìn)信息的提供等相關(guān)工作。省級代理商為了完成整車企業(yè)規(guī)定的銷量目標(biāo)，他們在各自區(qū)域內(nèi)發(fā)展二級經(jīng)銷商；同時(shí)，有實(shí)力的二級經(jīng)銷商往往會發(fā)展三級經(jīng)銷商。如此以來渠道層級最多可達(dá)4層！整車企業(yè)總部為了確保如上工作得到徹底實(shí)施，一般會派遣整車企業(yè)員工下駐片區(qū)，監(jiān)督、協(xié)助各項(xiàng)工作的開展。

    隨著摩托車市場競爭越來越激烈，摩托車整車企業(yè)這種渠道經(jīng)營模式正面臨著巨大的潛在危機(jī)。

    首先，整車企業(yè)派遣的監(jiān)督人員功能喪失。應(yīng)該說最初這種經(jīng)營模式，公司的監(jiān)督人員發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，為公司市場開辟、擴(kuò)大市場份額立下了汗馬功勞！但是由于銷售人員自身素質(zhì)、激勵(lì)機(jī)制、管理權(quán)限以及配套管理措施失當(dāng)?shù)纫幌盗性蛟斐煽偛颗汕踩藛T越來越不適應(yīng)日益成熟的市場競爭，監(jiān)督、協(xié)調(diào)功能成為一種擺設(shè)，他們要么游離于代理商日常經(jīng)營事務(wù)之外，要么成為代理商安插在總部的“間諜”！

    其次，合資品牌強(qiáng)大的渠道攻勢。當(dāng)合資品牌憑借先進(jìn)的技術(shù)力量和管理優(yōu)勢，不斷擴(kuò)大規(guī)模、降低摩托車單位成本，從而使得合資的價(jià)格、利潤優(yōu)勢突顯無遺！因此當(dāng)合資品牌用高額的利潤空間、強(qiáng)大的品牌號召力向本土企業(yè)優(yōu)勢渠道成員伸出橄欖枝時(shí)，對于永遠(yuǎn)只追求高額利潤的渠道而言，這無疑是從天上掉下的大餡餅！因此渠道成員對合資品牌的趨之若騖也在情理之中了。

    第三，渠道長期處于失控狀態(tài)。從上文我們可以看到，摩托車企業(yè)的渠道層級多達(dá)四級，制造企業(yè)總部往往只與省級代理商保持較多的直接“聯(lián)系”，紐帶也僅僅是少量的保證金；至于大量的二、三級零售商則處于自由放任的狀態(tài)！如此松散的渠道價(jià)值鏈遭遇強(qiáng)烈的利潤沖擊時(shí)，其結(jié)局可想而知！

    缺乏對優(yōu)勢渠道成員的絕對控制以及利潤競爭劣勢是造成渠道巨大潛在危機(jī)的重要原因！

    二、 本土摩企的渠道對策

    針對本土摩企目前的渠道硬傷——贏利能力低下的現(xiàn)實(shí)，我們首先必須抓大放小，保存實(shí)力！逐步推進(jìn)渠道改革措施，鞏固市場地位！筆者就個(gè)人意見作如下論述，希望拋磚引玉。

    第一項(xiàng)措施，成立獨(dú)立的股份制銷售公司。目前本土的民營摩托車企業(yè)的銷售與配套、制造大多處于同一公司管轄之下，其公司領(lǐng)導(dǎo)大多是企業(yè)的老板。即使有部分集團(tuán)經(jīng)營的摩托車企業(yè)，銷售與制造等公司分開經(jīng)營獨(dú)立核算，但是重大決策仍然是老板一人決定！即使在國有企業(yè)，情況也好不了哪里去！在這樣的集權(quán)管理體制下，公司其他管理人員的積極性很難有效調(diào)動！同時(shí)，更重要的是缺少遠(yuǎn)景的股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)，注定企業(yè)留不住優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人！如此一來企業(yè)生命力將是非常有限的！

    

    因此建議成立股份制銷售公司，引入第三方投資和優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，使得股權(quán)多元化，從而使企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上更加現(xiàn)代化，更加適應(yīng)成熟市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭！現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)能夠有效地避免一股獨(dú)大，家長管理的不良現(xiàn)象，使得公司在日常的經(jīng)營過程中，決策更加合理、更加科學(xué)！同時(shí)在這樣的公司治理體制下，利用股權(quán)激勵(lì)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人成為可能，一旦優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人的積極性被調(diào)動起來，企業(yè)就充滿了生命力、富有競爭力！

    成立股份制銷售公司，引入第三方投資之后，制造企業(yè)可以專注于自身擅長的領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)社會資源、企業(yè)資源的最合理配置，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)力整體提升！

    第二項(xiàng)措施，在重點(diǎn)市場設(shè)立股份制分公司。根據(jù)20/80原則，任何企業(yè)的20%客戶貢獻(xiàn)了企業(yè)80%的利潤，企業(yè)在任何時(shí)候都必須牢牢把握這20%的客戶。因此對于摩托車企業(yè)來說必須絕對控制貢獻(xiàn)80%銷量的20%渠道商家。采取什么樣的措施來有效控制渠道？在目前看來，建立股份制銷售分公司是一個(gè)不錯(cuò)的選擇！

    所謂股份制銷售公司，即總部以現(xiàn)金、產(chǎn)品等形式直接入股省級代理商銷售公司，一方面總部入股代理商就初步完成對省級渠道的控制，另一方面，入股而非撇開代理商單獨(dú)建立直銷分公司，可以充分利用代理商在當(dāng)?shù)厝嗣}、資金和現(xiàn)有下級渠道等相關(guān)資源，從而完成對渠道控制的平緩過渡。

    完成對省級渠道成員的絕對控制之后，同樣的操作方式，利用省級股份制銷售公司的平臺，迅速整合三、四級市場，建立超級的強(qiáng)勢終端！在這個(gè)強(qiáng)勢的渠道鏈中，可以銷售的不僅僅是一個(gè)摩托車品牌，它完全可以銷售其他與本品牌不構(gòu)成直接競爭的摩托車產(chǎn)品！同時(shí)當(dāng)超級的強(qiáng)勢終端在市場競爭中逐漸掌握主動（如家電的國美、蘇寧），完全可以協(xié)助本品牌在市場上縱橫捭闔！當(dāng)年聯(lián)想在“貿(mào)工技”的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，郭為打造的強(qiáng)勢終端在市場競爭中呼風(fēng)喚雨，并放出“要么從我這里賣，要么你就死”的豪言壯語！可見，強(qiáng)勢的終端強(qiáng)大的競爭力！

    目前少數(shù)企業(yè)已經(jīng)在這個(gè)方面展開了部分嘗試，取得了不俗的成績，但是這些嘗試還遠(yuǎn)沒有深入，上文描述的強(qiáng)勢終端還沒有出現(xiàn)！

    第三項(xiàng)措施，加強(qiáng)對總部外派銷售人員的管理。目前本土摩企對外派銷售人員的管理是一個(gè)老大難的問題。究其原因，據(jù)行業(yè)資深人士介紹，首先是外派銷售人員自身素質(zhì)問題，使其在履行總部賦予的基本職責(zé)時(shí)力不從心，更不用說有力管控渠道、開拓市場、品牌建設(shè)以及制定市場競爭策略等高難度、創(chuàng)造性工作；其次是總部在管理體制上確實(shí)存在諸多問題。

    

    如果按照上述兩項(xiàng)措施設(shè)立股份制銷售分公司，引入完善的股份制公司管理制度和激勵(lì)機(jī)制，能較好地解決外派銷售人員管理的老大難問題！

    但是對于代理經(jīng)營的渠道模式，就必須首先提升外派人員素質(zhì)！人的問題如果不解決，什么事都將無法解決！其次不定期進(jìn)行調(diào)換，避免銷售人員成為代理商的“間諜”！再次，總部必須加強(qiáng)外派銷售人員的橋梁作用，即是說代理商的任何行為必須通過銷售人員反饋公司總部，總部在任何時(shí)候都不接受代理商的單獨(dú)匯報(bào)，提高銷售人員在代理商面前的說話分量！簡而言之，擴(kuò)大外派銷售人員的權(quán)限！第四，制定合理的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動積極性！

    總之，總部對銷售人員的管理是一個(gè)非常值得深入探討的問題，需要不斷完善、不斷提升！

    第四項(xiàng)措施，加大對農(nóng)村市場的投入。在城市禁摩、微型汽車盛行的時(shí)代背景下，摩托車主銷市場注定是中國廣袤的農(nóng)村！2004、2005年國內(nèi)主要摩托車制造商銷售重心下移的事實(shí)更是印證了這個(gè)觀點(diǎn)！

    如何深入耕作農(nóng)村市場、提前站位是擺在本土摩企面前一個(gè)需要迫切解決的問題，同時(shí)也是渠道布局下沉的戰(zhàn)略問題！

    農(nóng)村市場是一個(gè)與城市市場相比有著顯著特點(diǎn)的市場！由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度較低，農(nóng)村消費(fèi)者對品牌認(rèn)知度也相當(dāng)?shù)停菍Ρ憷姆?wù)、簡單的產(chǎn)品以及良好的口碑就會產(chǎn)生好感，從而形成購買力！毫不夸張地說，在農(nóng)村市場有渠道就有市場。

    因此，本土摩托車企業(yè)必須提前加大力度布局農(nóng)村，加大對三、四級渠道縱向整合力度，爭取優(yōu)勢資源。同時(shí)在渠道前移過程中，解決好物流陪送、售后等極具挑戰(zhàn)性的工作！　　

    相信本土摩企如果能夠從公司治理角度出發(fā)解決好企業(yè)機(jī)制問題、銷售人員管理問題，然后遵循建立強(qiáng)勢終端的策略，實(shí)現(xiàn)從城市到農(nóng)村市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，其競爭力無疑將會發(fā)生質(zhì)的飛躍！最終實(shí)現(xiàn)成功對抗合資品牌的進(jìn)攻，初步完成過渡階段的品牌積累！

    

    

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