日化行業(yè)里一些成功企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、營銷模式，都已經(jīng)沒有任何秘密可言，任何人都可以學(xué)習(xí)，任何企業(yè)都可以模仿。但是，“魏無忌，長孫無忌，彼無忌，此亦無忌。藺相如，司馬相如，皆相如，實不相如”啊！。 相同的做法，卻往往有不同的結(jié)局，個中原因究竟在哪里呢？
　　立白的經(jīng)銷商忠誠度很高，原因主要是立白的沖竄貨控制的最好，做立白穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)賺錢；可為什么有的企業(yè)對沖竄貨的處罰力度比立白還大，可就是控制不好價格；隆立奇三四級市場的分銷做的好，可有的企業(yè)銷售隊伍的人數(shù)不比隆立奇少，可鋪貨率就是達不到要求。

    我們仔細(xì)研究這些比較成功的企業(yè)，感覺就象白米飯一樣，并沒有什么獨特的地方，他們想到的地方，大多數(shù)人都想到了；他們所要求的做法，也與大多數(shù)企業(yè)沒有很大不同，但為什么會有截然不同的結(jié)果？

    
 
　　為了突破發(fā)展瓶頸，探求一條可持續(xù)成長的陽光大道，企業(yè)普遍采取兩種方法，一是聘請外腦，L公司聘請國內(nèi)一所著名大學(xué)的幾個專家針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、營銷策略、人力資源管理等主要方面進行全面整合改造，預(yù)計分為三個階段，第一階段調(diào)查診斷，發(fā)現(xiàn)問題，提出診斷報告；第二階段對癥下藥，提出整合方案；第三階段跟蹤實施，預(yù)計費用高達上百萬。L公司的老板是一個很有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，其主導(dǎo)產(chǎn)品的市場占有率在行業(yè)里數(shù)一數(shù)二。但專家的工作只進行到第一階段，提出十幾頁的診斷報告，花費幾十萬費用后就被束之高閣，因為這種報告提到的基本都是一些共性的問題，就象一個大面包，捏一下就會變得很小。內(nèi)容全面但是理想化，就好象要把一輛桑塔納改造成一輛奔馳，說起來全對，用起來全錯。鑒于麥肯錫與實達、樂百士，奧美與奧妮、盤龍云海等等合作失敗的案例，L公司終止了與專家的合作。

    二是拿來主義，大量引進空降兵，招聘寶潔、高露潔等外資品牌，及絲寶、立白等一些取得過輝煌的國內(nèi)品牌的中高層管理、營銷人才，他們頭頂光環(huán)，帶著過去的成功經(jīng)驗、營銷方法，甚至原班人馬。但往往桔生淮南則為桔，生于淮北則為枳，輝煌已成往事，歷史難以重演。有的企業(yè)甚至從此元氣大傷、一蹶不振，還有的干脆銷聲匿跡。

    孫子兵法曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。

    因此，日化企業(yè)發(fā)展的最大阻礙在于團隊、特別是銷售隊伍的執(zhí)行力差，銷售隊伍的執(zhí)行力差又是因為企業(yè)對管理存在一些觀念上的偏差。筆者在拙作《廣東日化企業(yè)，練好內(nèi)功，突破營銷困境》一文中，提出了“把人力資源戰(zhàn)略提升到最重要的地位”、“提升管理水平，建立一支高效能的銷售隊伍”等觀點，在此將列舉一些案例，探討一些知名日化品牌的成敗得失、興衰沉浮，進一步闡述這些觀點，衷心期望每個企業(yè)都能清楚認(rèn)識自身存在的問題，找尋出一條適合本企業(yè)現(xiàn)狀的、實際可行的、具有可操作性的對策。　　

    “小河有水”與“大河有水” —一個斯芬克斯之迷！　　

    C品牌以前是一個著名的醫(yī)藥保健品品牌，C口服液的策劃曾是保健品推廣的經(jīng)典案例之一。其進入日化行業(yè)的起點較高，在產(chǎn)品概念提煉、營銷策略等方面都非常出色。C品牌1999年上市，推出具有獨特賣點的洗面奶、養(yǎng)顏霜等系列產(chǎn)品，給予相應(yīng)的進場、陳列、堆頭等費用支持，由于采取了正確的終端策略，順應(yīng)了零售業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢，C品牌初戰(zhàn)告捷，第一年就實現(xiàn)將近億元的回款。

    暫時的勝利有時會蒙蔽人們的眼睛，讓我們看不清過去成功的真正原因。由于市場開發(fā)一路順利，區(qū)域銷售人員的提成也直線上升，于是C品牌不斷改變待遇、差旅政策，幾乎2-3個月就調(diào)整一次，當(dāng)初的承諾都成為一句空話，銷售隊伍開始動蕩不安，開拓市場的銷售人員相繼選擇了離開，還沒有穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)又逐漸瓦解，銷售回款直線下滑，苦撐了幾年以后，C品牌已經(jīng)淡出了人們的視線。

    當(dāng)C品牌如日中天之時，Y品牌剛開始在幾間簡陋的民房里開始創(chuàng)業(yè)，幾個從C品牌離開的策劃、銷售人員，把C品牌的營銷模式帶到了Y品牌，至今這一模式還基本未變。與C品牌不同的是，4、5年來，Y品牌的銷售額已經(jīng)從當(dāng)初的幾百萬上升到幾個億，而提成政策基本沒有發(fā)生過多大的變化，銷售人員的收入也隨著企業(yè)的發(fā)展水漲船高，是當(dāng)初的好幾倍，但水高永遠(yuǎn)漫不過船，換來的是企業(yè)的更大發(fā)展。

    有一年，Y品牌全年任務(wù)超額完成，行業(yè)里有很多企業(yè)，在這種情況下，會認(rèn)為銷售人員拿了超額獎，工資已經(jīng)很高了，要找一些理由少發(fā)一點，你要不愿意，我可以用這樣的工資找?guī)讉€能力比你還強的人。出乎人們的預(yù)料，Y品牌的老板給大家增加了0.5%的提成，每個人都是好幾萬啊！大家無不歡喜雀躍，為Y品牌死心塌地。舍與得的關(guān)系，一般人難以參透啊！

    常常聽到一些老板說“給你這些工資，你能保證我賺多少？”“只要你給我賺五千萬，我分給你一千萬都可以！”。呵呵，到底是“大河有水小河滿”還是“小河無水大河干”，真是一個斯芬克斯之迷啊！解開的都活下來了，解不開的，稀里糊涂的就倒下了。　

    
　　集權(quán)與授權(quán)—收、放難以自如　　

    A老板出身政府干部，下海到日化行業(yè)已經(jīng)十多年了，擁有年生產(chǎn)幾億只的OEM生產(chǎn)基地。A品牌的包裝、質(zhì)量都很有檔次，符合其中檔的品牌定位，A品牌曾是化妝品專賣店的知名品牌之一。A老板制定的企業(yè)目標(biāo)是把A品牌打造成一個真正的國際品牌，他推崇正泰電器南存輝以人為本的管理理念，提出“觀念留人，待遇留人，事業(yè)留人”的用人方針。公司經(jīng)常舉辦一些員工聯(lián)誼活動，每個員工的生日，都會收到老板簽名的賀卡和生日禮物，甚至離職的員工，公司都會發(fā)一份情真意切的慰問信。公司還計劃在今后的幾年里，給予中高管理人員股權(quán)，逐漸完成股份制改造。為了讓公司的人力資源管理更加規(guī)范，A品牌還聘請了中大的專家教授做人力資源顧問，同時高薪聘請了人力資源部經(jīng)理，這位經(jīng)理曾在一家著名公司任人力資源部經(jīng)理多年。顧問和人力資源部經(jīng)理制訂了系統(tǒng)規(guī)范的招聘、培訓(xùn)流程，明確了公司所有職位的崗位職責(zé)。

    為了重塑品牌形象，A品牌聘請國內(nèi)最大的廣告公司盛世長城為常年合作伙伴，對品牌進行策劃宣傳，投重金參加行業(yè)博覽會；在《化妝品報》連續(xù)刊登招商廣告；在《瑞麗》等頂級時尚雜志投放產(chǎn)品廣告……

    但是，與A老板的初衷相反，A品牌的銷售一直沒有什么起色，銷售隊伍的執(zhí)行力也沒有得到任何加強，員工對公司的抱怨也一直不停，人員流動依然頻繁，有的區(qū)域一年更換三、四個經(jīng)理，經(jīng)銷商因此怨聲載道。為此，A老板傷頭腦筋，百思不得其解……

    其實事情一點都不復(fù)雜。對員工最大的激勵不是生活上的關(guān)心，而是來自工作職責(zé)內(nèi)的授權(quán)與信任！

    A老板的工作風(fēng)格就象諸葛亮，事必躬親，大小事務(wù)都要親自過問把關(guān)，廣告創(chuàng)意、財務(wù)報銷都是老板親自負(fù)責(zé)，接待客戶的人員名單、住宿賓館要親自安排，員工在會議上的報告要親自審閱，連錯別字都會一一指出來……老板“一切盡在掌握”，所有的事基本都要老板最后認(rèn)可才能執(zhí)行，沒有人敢決定，沒有人敢拍板，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，所有人都在等，都在靠。在這樣的環(huán)境下，還有誰會在意寫在紙上的崗位職責(zé)？什么樣的人會選擇離開？什么樣的人會選擇留下來？　　　

    

    “一萬年太久，只爭朝夕”—半個月還沒有成績，撤還是留？

    T品牌曾經(jīng)投放過上億的廣告費，聘請過多個當(dāng)紅明星代言，T品牌有一句簡單易記的廣告語，在經(jīng)銷商、零售客戶以及消費者中都有較高的知名度，完全具備成為一個二線品牌的實力和條件。在流通品牌普遍遭遇下滑的時候，T品牌及時提出了市場重心下沉，把工作重點放在縣鄉(xiāng)市場的營銷策略。應(yīng)該說，在不同的環(huán)境時期，T品牌都采取了適當(dāng)?shù)牟呗浴?

    但實際上T品牌在廣告滿天飛的時候經(jīng)過了短暫的輝煌后，近兩年銷量一直處于低谷，徘徊在盈虧的邊緣。

    湖南市場新派了一位姓王的省區(qū)經(jīng)理，公司安排王經(jīng)理前幾個月的工作重點就是幫助總代理商開發(fā)完善的二級分銷網(wǎng)絡(luò)。十來天的時候，老板開始催促王經(jīng)理回款，王經(jīng)理報回總代理的庫存，上半年每月出貨7、8萬，代理商庫存就有40多萬，原因是前任經(jīng)理為了盡快回款有業(yè)績，給經(jīng)銷商口頭承諾了很多費用，經(jīng)銷商進貨后基本都不能兌現(xiàn)，有很大抵觸情緒。王經(jīng)理提出先要幫助代理商消化庫存，取得代理商的信任與支持。一個月過去了，湖南還沒有回款，T公司對王經(jīng)理越來越不滿，不斷催促、責(zé)問。從代理商庫存數(shù)據(jù)來看，本月的出貨已經(jīng)達到15萬左右，比以前提高了一倍，而且隨著二級分銷商數(shù)量的增加，出貨一直在穩(wěn)步增長。王經(jīng)理感覺太累了，自己單兵作戰(zhàn)，得到的不是信任、支持、鼓勵，而是不斷的指責(zé)，因此身心疲憊的王經(jīng)理辭職了。半個月后，李經(jīng)理走馬上任……

    趙經(jīng)理到市場開發(fā)新經(jīng)銷商，客戶見面的第一句話就是“T品牌，又換人了，你已經(jīng)是第4個了，哼！”，話沒說完就不在答理；劉經(jīng)理拜訪經(jīng)銷商，一通劈頭蓋臉的抱怨之后，經(jīng)銷商列出前幾任經(jīng)理的遺留問題，不解決這些問題，就沒辦法繼續(xù)合作。

    就是在這樣走馬燈似的人員更替中，T品牌逐漸耗干了信譽，丟掉了客戶，失去了市場。　　　

    企業(yè)成了“政府機關(guān)”？　　

    有一句廣告語說的好：“30歲的人，60歲的心臟”。有的日化企業(yè)規(guī)模不大，卻患有典型的大企業(yè)病。某公司的總部被銷售人員形象的稱為“政府機關(guān)”，由于辦事效率低下，今年銷售比去年下降幾乎一半。這些“政府機關(guān)”的特征是：

    任人唯親：各大區(qū)經(jīng)理基本都是老板的嫡系部隊，與老板有千絲萬縷的私人關(guān)系，當(dāng)大家都這樣看問題的時候，幫派就已經(jīng)產(chǎn)生了。當(dāng)年的國民黨有嫡系、雜牌之分，而共產(chǎn)黨沒有這樣的說法，大家都是人民的軍隊。公司推行的政策，在這些嫡系那里最難得到貫徹實施，他們也很少把自己的上司、公司的其他部門放在眼里，他們的市場支持，也可以不通過銷售部門，直接御批。

    推委責(zé)任：“政府機關(guān)”是一個官僚體系，官僚們的生存秘訣就是：不求有功，但求無過。F品牌要舉辦一個新產(chǎn)品大型推廣活動，眼看日期臨近，新產(chǎn)品樣品還沒有拿出來，生產(chǎn)部說策劃部的方案提交太晚，策劃部說銷售部的市場調(diào)查遲遲不交，反正自己沒有責(zé)任，更有甚者，提前挖一個坑…….。十、一黃金周全國各賣場要舉辦促銷活動，9月30號了，很多地區(qū)的贈品還沒有收到，銷售人員心急如焚，打電話到公司查詢，營銷部說去找計劃部，計劃部說找物流部，物流部說只要有計劃單我都會發(fā)，但贈品是手工單，我電腦上沒法查……暈！

    我們能夠期望在這樣的環(huán)境下，銷售隊伍有怎樣的戰(zhàn)斗力？業(yè)績差，沒有人想辦法。反而不管是公開還是私下場合，大家都在不停抱怨公司—支持不到位、費用不報銷、問題不解決、工資不及時，整個陷入了“抱怨怪圈”。

    《貞觀政要》“君道第一篇”中說：太宗謂侍臣曰“若安天下，必須先正其身，未有身正而影曲，上治而下亂者”。要想征服天下，先要征服自己。政府有公信力，人民才會服從政府！企業(yè)有信譽，員工才會有忠誠啊！

    柳傳志說：“辦企業(yè)實際上就是辦人”，恐怕沒有人不贊同。識人、用人的成敗，就折射出企業(yè)最終的成敗。最后借用一段已經(jīng)被無數(shù)次引用的典故：

    劉邦曰：“列侯諸將，無敢隱朕，皆言其情。吾所以有天下者何？項羽之所以失天下者何？”

    高起、王陵對曰：“陛下使人攻城略地，所降下者因之予之，與天下同利也。項羽嫉賢妒能，有功者害之，賢者疑之；戰(zhàn)勝而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。”

    劉邦說：“公知其一，未知其二。夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉而不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也”。

    

    

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