今年10月，我到德國慕尼黑參加“歐亞青年領導者論壇”，論壇的主題是“面對不確定的年代”。寶馬集團營銷高級副總裁Karl-Heinz Kalbfell先生作為論壇特邀嘉賓，以寶馬汽車的亞洲市場研究為例，做了題為“在國際市場上降低不確定性”（Minimizing Uncertainty in International Markets）的演講。我正在攻讀營銷方面的博士學位，多年來也見識了不少中外企業的營銷方略，但這次演講還是給我留下了難忘的印象。我最深的感受是：成功不是偶然的，市場的成功一定建立在前期營銷研究的基礎之上。科學的營銷研究不僅有用，而且其方法也是可以學習模仿的。營銷，從某種程度講，同樣是一門科學。

    對中國企業來說，寶馬汽車的市場研究案例深具可借鑒性。這項研究分為四個大的步驟：將市場潛力定量化，理解消費者，確定產品項目，把握市場進入時機。

    一、 將市場潛力定量化

    怎樣界定你的產品即將進入的市場的潛力和容量？中國企業對這個問題的回答往往是比較含糊的。

    寶馬的做法是，通過對外部信息資源和內部信息資源的研究，對到2015年的汽車市場規模作出定量的預測。外部資源包括：專業研究機構，專業傳媒，高校。內部資源包括：市場情報，銷售部門的數據，市場和趨勢研究，競爭者研究等。然后將內外數據進行歸并和細分，作出戰略性的預測。

    寶馬將汽車分為豪華轎車、一般轎車和輕卡。在全球范圍內，預計從2002年到2008年，豪華轎車的市場將從503萬輛增長到680萬輛，增長35%；一般轎車的市場將從4143萬輛增長到4770萬輛，增長15%；輕卡市場將從827萬輛增長到986萬輛，增長19%。總體來說，全球汽車市場的容量將從2002年的5473萬輛增長到2008年的6436萬輛，增長18%。

    而在亞洲市場，2002年這三種汽車的市場容量分別為32萬輛、930萬輛和317萬輛，預計到2008年的市場容量分別增長到54萬輛、1258萬輛和420萬量，分別增長69%、35%和32%。其總體市場容量將從1279.9萬輛增長到1732萬輛，增長35%。

    通過以上的分析，寶馬得出了第一個重要的結論：亞洲汽車市場的增長速度將是全球市場增長速度的2倍，而其中豪華轎車的增長比例又是最高的。

    接下來，寶馬對日本、中國大陸、東南亞6國（印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國、越南）三個區域汽車市場進行預測，方法同上。最后的結論是：這三個區域從2002年到2008年的市場增長率分別為6%、66%、73%，其中豪華轎車的增長率依然是最高的，分別為32%（從19萬輛到25萬輛）、127%（從5.5萬輛到12.5萬輛）和129%（從3.5萬輛到8萬輛）。

    這樣，寶馬的第二個重要的市場結論可以得出：日本、中國大陸、東南亞6國對豪華轎車的需求，是所有汽車品種中最具增長性的，日本的市場基準水平高，而中國大陸和東南亞6國的增長空間十分巨大！

    
　　二、 理解消費者

    既然市場潛力巨大，而且市場容量十分明確，那么是不是可以馬上進入呢？還談不上。

    寶馬的第二步市場研究是理解消費者。

    首先，對消費者進行社會地位的分層，根據受教育程度、收入、公眾認知程度來確定其社會地位的高低。

    其次，對消費者的價值觀進行研究。傳統價值觀的核心要素包括：家庭、責任意識、社會層級觀念、財產所有權等，現代價值觀的核心要素包括：西方化/世界性的生活方式、教育、多元化等。

    以社會分層和價值觀變化為縱橫軸線，可以知道，豪華轎車的消費者都處在社會的高層，但其價值觀可能傳統——例如傳統企業家，也可能現代——例如新興企業家、新的職業精英、向上層攀登的年輕人。

    進一步的研究表明，持傳統價值觀和現代價值觀的消費者在選擇汽車時的要求也是不同的。前者更看中的是：空間寬敞、后座舒服、安全、耐久，后者更看中的是：空間寬敞、車輛設計、個性、科技。

    研究到這個時候，寶馬可以給自己定位、而且是針對競爭對手進行定位了：寶馬和奔馳一樣，都面對處在社會高層的消費者，兩者間有一定交叉，但奔馳主要面對傳統企業家階層，代表連續性和社會等級；而寶馬主要面對新興的、現代的企業家、新職業精英、向上攀登的年輕人，代表能量和活力。

    三、確定產品項目

    知道了自己進入市場的潛力，理解了消費者，接下來就要確定用什么樣的產品進入市場。

    寶馬旗下產品眾多，除了通常我們知道的寶馬幾大系列，還有Mini系列和勞斯萊斯。針對亞洲市場，哪些產品是高度聚焦的？哪些是一般聚焦的？哪些是低聚焦的？

    結論是：寶馬轎車和運動型多功能車（SUV）是高度聚焦的，Mini系列的產品是一般聚焦的，旅行車和摩托車是低聚焦的。

    四、 把握市場進入時機
 
    到此，研究似乎告一段落，但寶馬依然是審慎的。寶馬把進入亞洲市場的節奏分為四個階段，首先是做獨立進口商，其次是在當地建立全散件組裝工廠（CKD模式），再次是在所在國建立國內銷售公司，最后才是在當地建立完整的生產廠。

    在建立CKD工廠方面，寶馬已經于1976年在印尼，1987年在馬來西亞，1989年在泰國，1993年在菲律賓，1993年在越南設廠。

    在建立國內銷售公司方面，寶馬于1981年在日本，1995年在韓國，1998年在泰國，2001年在菲律賓和印尼，2003年在馬來西亞和中國大陸（以合資方式）建立了國內銷售公司。

    
　　最后一步，寶馬要在亞洲建立完整的生產企業。在2003年，寶馬在中國的合資企業開始生產寶馬3系的汽車，寶馬還計劃于幾年內在泰國設廠。

    寶馬選擇在中國大陸設廠的原因是，和德國每千人擁有542輛汽車、日本每千人擁有424輛汽車相比，中國大陸每千人只擁有5輛汽車。與此相對應的是，中國消費者對于品牌有著積極的認知，寶馬在中國消費者的心目中代表著豪華和活力。

    “豪華與動感的結合”因此而成為寶馬在中國的品牌傳播口號，而小舒馬赫所在的寶馬威廉姆斯F1車隊的形象正是這一品牌的最好代言者！

    寶馬還發現，在中國，60%的寶馬汽車都是白色的。寶馬更將自己的消費者稱為“鄧小平的孫子輩——改革開放的一代”。根據寶馬的預測，其在中國市場的銷售底線在2004年將達到25000輛。

    關鍵性的結論

    Karl-Heinz Kalbfell先生最后的結論是，在進入國際市場時，要降低不確定性，關鍵是三個因素：

    1、 對品牌和產品戰略進行國際性的聚焦；

    2、 不僅要有準確的數據，而且要對當地的文化、消費者和商業進程有廣泛的知識（extensive knowledge）；

    3、 在當地商業伙伴、銷售公司和全球總部之間，將本土商業環境和合作性

    的政策制定過程整合起來。

    Karl-Heinz Kalbfell先生的演講結束時，我為他鼓掌的時間大概是全場最久的。一位芬蘭朋友走過來問我：“為什么？”我說：“因為在中國，專業的營銷技術和觀念還沒有發育充分，就有很多企業家不耐煩，說市場研究沒有什么用，又用拍腦袋、憑直覺的方式進行決策了。”

    盡管中國的營銷教育已經有十多個念頭了，但專業科學的營銷方法，在中國企業界的實際運用，還是多么缺乏啊！

    

    

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