如果你喜歡星爺的無厘頭，再加上被《天下無賊》感動過一回，那么你就是“農夫氣茶”廣告的目標。在這個廣告里，三個年輕小伙模仿范偉結巴地說：“打，打，打劫了。”繼而飲料攤主老婆婆用獅吼功大喊：“知道了！！！”，逗引無數觀眾噴飯。
    生產農夫系列飲料的養生堂有限公司掌門鐘晱晱，這位廣告界的“隱形殺手”，果然沒有令大眾失望。早年在《浙江日報》的工作經歷，使得養生堂這家公司在營銷創意上，總是高出同儕一籌。

    可就是這樣一個被鐘晱晱視為“具有未來飲料特質”的氣茶并沒有像星爺的無厘頭一樣席卷市場。不是廣告不夠深刻，而是產品的身影“遍尋不著”，即使是在農夫山泉銷售的強勢地區——上海。

    渠道的短缺已經成了困擾農夫多年的問題。不管是“有點甜”的山泉，“喝前搖一搖”的農夫果園，還是功能性飲料尖叫，一直到現在“底氣十足”的氣茶，農夫的產品都像程咬金的三板斧，“勢頭強勁，掌風凌厲，但是下盤不穩、腹中空空。”

    渠道建設先天不足

    1997年，農夫山泉以“有點甜”一炮走紅。但是成名之際，農夫渠道建設落后一著，埋下隱患，演變到今天，已經成為農夫“先天不足”的內在缺陷。

    農夫出道之時，一邊是本土大鱷娃哈哈，另一邊是可樂、百事這些外資巨頭。

    同樣是進軍水市場，娃哈哈顯然是農夫山泉最直接的對手。當時已經和法國達能合資的娃哈哈不僅有國內最大的純凈水生產廠，而且擁有果奶、AD鈣奶、碳酸飲料、茶飲料、營養八寶粥等幾十種同一品牌產品，規模優勢明顯，使得娃哈哈能夠牢牢控制著已經建設了近10年的渠道。資料顯示，娃哈哈在全國各地擁有3000多個經銷商，另有成千上萬的二級、三級分銷商，娃哈哈掌門宗慶后被稱為“織網大師”，通過這張網，娃哈哈產品可抵達最偏遠的農村。

    農夫采用的是與娃哈哈相同的經銷商制度，但是無論在規模、知名度和信譽度上，農夫都無法和娃哈哈相比。

    據一位農夫山泉內部人士透露，當時農夫急于在全國鋪設一級經銷商，無暇顧及更深入、細分的市場，為后來農夫渠道廣而不深留下后患。

    娃哈哈經銷商拿貨必須提前付款，娃哈哈先付利息，銷售結束后，娃哈哈返還抵押款，并給經銷商返利。而當時農夫山泉“先拿到貨款幾乎是不可能的事情”，這位內部人士說。

    農夫各地經銷商的進貨數量和娃哈哈經銷商的進貨數量無法同日而語。據農夫一銷售人員回憶，當時農夫山泉水的銷量和當時的“水王”娃哈哈相比，始終沒有超越1:10。

    但是，農夫也有其銷售強勢的地區。“上海、北京、深圳，這三個城市是農夫做得最好的地方。”一位長期觀察農夫山泉的資深人士這樣對記者說，“因為農夫的產品比市場上同類產品高端，以天然為賣點，更符合大城市消費者的需求。”

    而另一個不能忽視的事實是，農夫山泉出道的1997年，正是家樂福這樣的大賣場在中國一線城市跑馬圈地的時段，農夫抓住了這個機會。至今在上海等主要城市的超市里，農夫依然是其他水產品的勁敵。

    天然水的代價

    2000年農夫山泉發起“天然水和純凈水”爭論，農夫山泉名氣扶搖直上。農夫成了高品質和健康水的代名詞，也讓其宿敵——同城的娃哈哈討不著半點便宜。

    但是農夫沒有想到，這個“天然”也成了日后農夫全國擴展的一個限制。因為天然，農夫在選擇水源和瓶裝廠的時候限制很多：瓶裝廠要接近水源，水源必須符合農夫的宣傳口號“無污染、源自天然”。

    時至今日，農夫在全國也只有4個生產廠，“這4個生產廠靠近農夫山泉的4個水源，吉林、河源、丹江口，還有千島湖。”農夫內部人士向記者透露。

    生產能力的局限不僅影響農夫系列飲料產品的產量，更導致農夫物流成本居高不下。

    由于只有4個生產廠，農夫大多數產品的運輸都是遠距離運輸。農夫所有生產廠都選擇在有鐵路終端的地區，然而鐵路運輸成本高，而且不能直達很多銷售網點。

    農夫山泉前品牌經理胡濱曾說，這種物流方式提高了農夫經銷商的運營成本，是娃哈哈汽車物流方式所需成本的三倍或三倍以上。各地的經銷商還要承擔一定運輸費用。

    “現代化生產”的娃哈哈在擁有覆蓋全國的15個生產廠，它可以選擇汽車運輸的方式，直接將產品送到終端貨架和二批商的倉庫，效率高，大大節約經銷商的資金。

    汽車運輸的另一個好處就是能夠更快地對市場作出反應，訂單的處理時間和貨款的確認時間短。

    這表現在客戶銷售終端就是“終端代理商和消費者都能夠更便捷、快速地接觸產品”。一位長期觀察農夫的資深人士說：“因為在中國的大多數市場，消費者不會預先設定購買的產品，而是在可選擇范圍內選擇產品。”

    “這也是養生堂為什么采用高價的產品策略的原因，一方面是走差異化路線的需要，一方面也是用高價產品給自己和渠道客戶彌補利潤的不足，用產品和策劃優勢來彌補渠道劣勢”胡濱曾這樣說道。

    高價策略不夠堅挺

    養生堂的每一款產品都以高品質為賣點，不管是更健康的天然水，還是領先市場的農夫果園，以及今年新推的氣茶。可是這種高價策略往往并不堅挺。

    2003年，養生堂推出農夫果園，將零售價格制定在3.5元到4.0元之間，為銷售商留下了充裕的利潤空間。

    但是就在2005年，農夫果園價格體系失去了對終端的指導意義。據公開資料顯示，今年3月份到5、6月份，農夫果園送抵終端價格一降再降，從最初的70元/箱降到了62元/箱，遠遠低于了指導價格65~66元/箱。這種情況導致不少終端小店對農夫業務員失去信任，有的業務員甚至被當作騙子。

    而農夫山泉在超市的售價，也經歷了每瓶1.5元，到1.2元，再到目前1元的滑坡。

    另一方面，養生堂的產品還存在渠道壓貨現象。另外記者在超市發現，正處于促銷期的農夫果園沒有明顯的促銷標志或者配合活動。

    “根本原因是農夫在管理上有問題。”一位農夫山泉內部人士向記者透露，“企業的銷售總監更換頻繁，上一任到下一任只有2到3年的時間，每一個人知道自己做不長，沒有系統的發展思路。”而且“每一位銷售總監上臺，我們的大區經理都會更換”。

    而公司內部所有的高層，“幾乎都是鐘總的親戚或者是其妻子的家人。”

    如此頻繁更替銷售總監，經銷商的忠誠度首先大打折扣，由于缺乏穩定性，經銷商都不愿意主動去拓展市場。“管理體制不透明，幾乎每位上任的經理都可以在終端價格和銷售商價格中先撈一筆。”這位人士說。

    鐘晱晱當然也對此十分了解，但是管不過來。于是愈發“任用家里人”來防止“肥水外流”，可越是如此，企業就越缺乏有效的管理體系，越“留不住人”，愈發需要依靠他個人本身的力量和能力。

    資金考驗

    “一個頭腦清醒的企業掌舵人，要把一半時間花在資金的運用上。”前不久，鐘晱晱接受央視《對話》欄目采訪時如是說。

    2004年初，他花了6000萬元上ERP管理系統，對渠道流程實行再造。業內評價這是鐘晱晱向企業內部管理問題開刀的預兆。

    “其實我們的企業家都知道怎么做，問題是資金是一大制約。”上述資深人士這樣對記者說，“農夫和娃哈哈的一個最大的區別就是，娃哈哈10多年的發展，又有達能撐腰，資金充裕，即使有一些系列產品開發失敗了，都不會對它有多大沖擊。”

    可是農夫山泉遠沒有這樣財大氣粗。“2003年，鐘晱晱開發農夫果園的時候，幾乎把所有的資金都投入了。當時就是賭一把，要是輸了就全沒了。”農夫的內部人士這樣對記者說。

    而定位更高的農夫系列產品，其成本比競爭對手高。據農夫采購部門的人員介紹，僅農夫山泉使用的寬口瓶瓶蓋的成本就是娃哈哈的5倍。而農夫果園采用的原料不是大多數企業采用的甜味劑，而是成本更高的白砂糖。

    飲料業競爭激烈，農夫產品的利潤非常微薄，“我們都是靠跑量來維持。”農夫的內部員工這樣對記者說。

    薄利需要擴大銷量，勢必又需要對水源、生產廠以及物流和渠道加大投入，資金是首要的問題。

    2004年，農夫山泉在水廠建設上的投入已超過人民幣12億元，除千島湖的水廠是靠自己的資金以外，其余大部分來自銀行貸款。

    2004年廣東河源的新基地建設所需的10億元投資，無疑又等于再次掏空公司的荷包。

    上市成了鐘晱晱最迫切的一個任務。

    2002年，農夫山泉就著手準備上市，上市主體為由浙江千島湖養生堂飲用水有限公司改制而成的農夫山泉股份有限公司，養生堂持有其中六成股份。農夫山泉股份公司一成立就積極籌備上市融資，并于是年8月結束上市輔導期。

    但是IPO并沒有按預期進行，時至今日，農夫的上市還在運作階段。

    

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