龍年開端，許多蘇寧人要重新準備他們的名片了。

    新年返工后的第一周，在蘇寧例行的春季部署會議上，蘇寧易購獲得了大幅度的人才輸血和戰略升級。超過20位高管，從市場、采購、售后服務等多個重要事業部被轉調至蘇寧易購，這些高管大多是出自蘇寧1200計劃(應屆大學生招聘計劃)的八零后，由蘇寧一手培養。分管整個后臺信息化以及財務和上市公司的蘇寧電器副總裁任峻，也將開始擔任蘇寧易購的執行總裁。蘇寧易購的地位則上升為集團層面的戰略業務單元，被稱為“易購總部”，與采購總部、營運總部、服務總部、財務總部等幾個職能管理總部并列。

    此番大調整，并不出人意料。蘇寧去年提出的未來十年發展戰略，已經昭示了整個集團對于科技轉型的期望。根據這一戰略，蘇寧易購2020年的銷售目標是3000億，與蘇寧線下連鎖門店3500 億的銷售目標等量齊觀。巨大的數字，引來質疑，尤其是對比蘇寧易購去年60億左右的銷售業績。但數字本身更是一種符號，背后是蘇寧對發展方向的強烈判定。

    “傳統企業要想把電子商務做好，要深刻理解電子商務，不是簡單網上開個店，而要從零售業轉型升級的角度深刻理解大的互聯網、科技發展的背景。”任峻在接受采訪時如是說。易購正是蘇寧將流通零售服務轉型升級的重要戰略環節。

    不僅是蘇寧，百麗集團計劃在3年內投資兩億美元的優購網，去年7月已上線。國美電器、銀泰百貨等也積極推進獨立電商項目。更多的品牌商、零售商則一方面通過在天貓(淘寶商城)開店銷貨，一方面嘗試自建B2C，雖然試水過程中不可避免的遭遇各種問題，但電子商務的大方向已被廣為接受。

    若觀察美國電子商務市場的發展，會發現在互聯網泡沫破滅以前，線上零售被大量純電子商務企業所占據。然而隨著時間推移，傳統零售企業逐漸成為線上零售的主流。 Internet Retailer的報告顯示，目前北美在線零售前30強中，除了亞馬遜、新蛋、Netflix等獨立電商平臺之外，絕大部分都是線下實力強大的企業，主要由連鎖零售商(如史泰博、沃爾瑪、西爾斯、梅西百貨)和品牌商(如蘋果、戴爾、維多利亞的秘密、GAP)構成。

    表面看來，中國在線零售的發展軌跡與美國并不相同。據艾瑞咨詢報告，2010年以交易額排名的中國B2C在線零售商前30強中，只有蘇寧易購、國美電器以及國美戰略投資的庫巴網，有大型傳統企業的背景。

    但 2012年或將是格局發生變化的重要時點。早期電商的巨大市場空白曾經給了純電商企業瘋狂成長的機遇，然而隨著投資熱潮退去，純電商企業紛紛面臨資金緊張、盈利模式存疑、管理精細化待考的問題，而那些管理經驗豐富、后臺資源強大的傳統零售企業，經過前兩年的摸索和試水，開始發力進入快車道。2011年的蘇寧易購即是一匹黑馬，上線兩年時間，其市場占有率就超越了當當網、卓越亞馬遜等，在B2C領域僅次于天貓、京東商城。傳統大鱷在電商領域的長期戰略一旦成型，其攻擊性不可小覷。

    前阿里巴巴副總裁衛哲不久前發出樂觀預測：“線下零售大佬不再糾結WHY電子商務，而是關心HOW電子商務，五年內傳統零售必將占電子商務的半壁江山!純電子商務企業要小心啦!”

    戰略成型

    傳統企業規模性地試水電商項目，大多是在2008年前后，當電商企業和風險投資一同帶起網購熱潮之后。經過數年的嘗試與磨合，一些傳統大鱷逐漸明晰自己究竟需要通過電子商務達到什么目的。戰略清晰是傳統企業轉型最關鍵的一步。

    如果電商戰略實施成功，幾年以后，人們會發現百麗將不再只是生產和賣鞋的，蘇寧也將不再只是賣電器?的。

    百麗集團的電子商務經歷了從單純賣貨到線上渠道品牌的轉變。百麗2009年開始在淘寶商城開設鞋城，隨后又與其他開放式B2C平臺合作，并開設B2C網站淘秀網，都還只是出售百麗自有品牌的產品，并試圖從中了解網民的偏好以及互聯網銷售的節奏。

    至于去年7月上線的優購網則有更大的野心。“區別于百麗集團現有業務，優購網是一個渠道品牌，說白了就是線上開商場，這是以前百麗沒有做過的。”優購網 CMO徐雷告訴本刊，百麗的目標不是把自己的產品放到網上銷售，獲得增量，優購網真正成功的標志，是未來三年以后，其銷售的百麗自有品牌降到30%以下。其定位，短期內是時尚正品的網上鞋城，銷售各大品牌的鞋類，中長期是包括服飾等時尚品在內的時尚網購平臺。

    這種轉變與長期戰略有關。百麗一直思考自身在中國何以成功。他們發現，除了自身實力和特點以外，還與中國零售市場的商業地產模式息息相關。中國商場通常收取商家流水，整層都是同類產品，特別適合百麗這樣做多品牌的企業，只要這一層是女鞋，就盡可能用自己的品牌占據樓層。但是在歐美，百貨商場要么是買手制，由百貨商根據自己的定位去購買，要么就是shopping mall形式，按照店面的面積收取租金。雖然這些方式目前在中國還未形成主流，但變化趨勢將會帶來影響，將會改變零售業態的整個形式。百麗在看好電子商務的同時，也希望借此了解買手制，可以跟未來的零售業態形成關聯。

    而蘇寧實際上早在十幾年前，從空調代理商轉型為全國電器連鎖時，就已經考慮過電子商務，當時創始人張近東曾經在北京中關村觀察，但限于網絡尚未普及、整體消費習慣的限制，而未實施。直到2008年，蘇寧開始成立電子商務部門，負責研究和跟蹤市場，2010年則確定以公司化的方法來運作蘇寧易購。

    蘇寧去年公布的十年戰略則勾畫了極為宏大的藍圖，期望成為“亞馬遜+沃爾瑪”的復合體，為消費者提供實體與線上完整無縫的用戶體驗，并不再局限于對有形商品的銷售，而拓展到金融產品、虛擬產品、增值內容(如影音、書本、游戲等內容，機票、彩票、旅游等商務服務)的全面服務。但其本質仍然是流通零售業，與蘇寧一貫的戰略方向一致。

    蘇寧電器副總裁、蘇寧易購執行總裁任峻將蘇寧的電子商務平臺概括為：“前端是多媒體渠道的接入，后端是個大的開放平臺，底層是支撐海量數據和消費者瀏覽的云計算的交易平臺和數據挖掘工程。”

    面向消費者的前端，指的不僅是蘇寧易購的網頁，還將包括手機、Pad、電視等各種智能終端的客戶端，用以覆蓋辦公、移動、居家等各種不同的購物場景。蘇寧計劃在今年下半年，就推出自己的軟硬一體化的硬件產品，同時，客戶端軟件在門店里面也會全部配套，確保線上線下的聯動。這些客戶端軟件，不但用來購物，還會集成其它服務，例如影音娛樂、電子書的接入，與社會化營銷的結合等，這些設想在今年6月新上線的客戶端軟件和蘇寧易購網頁中將初露端倪，并逐漸完善。

    蘇寧的云端服務也將開始逐漸投入使用，預計從5月開始，所有在蘇寧門店買手機的客戶，可以將老手機中的通訊錄、下載的各種應用，放到蘇寧的云端存儲和轉化，由蘇寧做好各個不同操作系統的適配，在更換新手機時直接進行同步，這對于跨操作系統的更換將會帶來很大便利。更為可觀的是，未來所有通過蘇寧銷售的智能化產品都有可能植入蘇寧的客戶端和內容，這些智能產品銷售的數量，預計會超過3000萬件。任峻相信供應商也會愿意接受植入，因為他們可以從中得到服務，譬如廣告宣傳、單品推廣，以及通過客戶端了解消費者瀏覽的習慣、預期產品購買的需求，以快速響應。

    后端的大開放平臺，是其向所有供應商對接與開放的大后臺，具備蘇寧20多年建設而成的龐大零售基礎。自從1999年從最大的空調代理商向連鎖零售轉型，蘇寧并沒有單純靠開店、圈地來達到量的增長。十幾年來專注于商品管理、自建物流、供應鏈管理，以及用信息化的方式進行企業管理，蘇寧積累的零售業核心能力是其電子商務具備強大爆發力的重要原因。

    底層的云計算交易平臺和數據挖掘工程，則是蘇寧科技轉型的重點。管理集團信息化的任峻對于未來的路徑有清晰的規劃：到2020年，計劃達到20000至25000人的IT研發團隊;蘇寧今年正和IBM等企業，在硅谷籌建電子商務研究院，從云計算、融合通訊、智能購物幾個方面搭建實驗室，進行前瞻性的技術研究;同時為了支撐給消費者、供應商提供的大量云計算服務，蘇寧將在3至5年時間內在全國建立6至8個數據中心，南京總部已經建了一個模板，今年就要開始復制。