浙江致中和酒業白智勇：我絕對不是企業家

    　　“我絕對不是企業家！”浙江致中和酒業有限責任公司總經理白智勇說，“我這個人沒有霸氣，也沒有刻意的目標和企圖，是一種隨遇而安的人。”

        白智勇說自己的性格天然地和“致中和”這個有著200多年歷史的品牌吻合在一起。“致中和”取自《中庸》——中也者，天下之大本也；和也者，天下之達道也。致中和，天地位焉，萬物育焉。“和為貴、和氣生財” 被白智勇列為企業經營原則的第一條。

        然而這個“沒有霸氣”和“隨遇而安”的白智勇，在2004年底卻用一種引人矚目的方式顯示了他的另一面。

        2004年12月，白智勇以4593萬元的價格，一舉拍下中央電視臺2005年9、10月《新聞聯播》前10秒以及9月-12月《焦點訪談》前后各15秒的廣告時段。而“致中和”這家1998年由虧損國企改制而來的企業，其產品只是剛在華東地區站穩腳跟，年銷售收入不過2億元。

        白智勇從養生堂總經理職位上掛冠而去、開始獨立創業已有七年時間。七年磨礪，白智勇才通過投標中央電視臺黃金時段的廣告，展示了要把“致中和”由一個區域品牌轉變為全國品牌的企圖心。

        “致中和”之前的白智勇

        白智勇20多歲的時候就已經成為浙江省廣播電臺的副臺長，接著他主持了浙江電視臺附屬臺——錢江電視臺的開播籌備，并在隨后成為該臺的負責人。不過白智勇在媒體里呆得并不安分。90年代初，白智勇已經感覺到“中國經濟改革的波濤洶涌”，而媒體界仍是水波不驚。因此，白智勇有了迫不及待跳出來的念頭。

        1994年夏天，他離開了電視臺。在家里讀了幾本關于國際貿易的書后，白智勇開始了自己的第一次經商。而這次經商的結果他只用了兩個字來形容——“挫折”。 到1995年上半年，同是浙江傳媒人的海南養生堂的總裁鐘目炎目炎向他發出了邀請，“他大概看到我閑著沒事情做，就把我叫過去，就是打工。”白智勇笑著說。最終，白智勇在養生堂做到了總經理的位置，他在養生堂“體驗到一些真正的什么叫品牌，什么叫營銷，什么叫企業本身的管理，以及創業精神。”

        1997年，“純粹是為了體會創業的過程”，白智勇拒絕了養生堂開出的高薪，回到杭州。和第一次辭職一樣，雖然明確了創業的大方向，但是他并不清楚具體的創業項目，于是他又開始了半年賦閑在家的讀書生活，

        一個偶然的機會，白智勇和建德市宣傳部長在一個論壇上聊到了該市正在尋求買家的國企——致中和酒廠。當時的致中和連續多年虧損，已經處于資不抵債的境地。白智勇在考察過之后發現這家企業有著標準的廠房，機構很完整，生產環境也不差，最大問題在于市場表現和財務表現，而白智勇在養生堂的2年多時間里已經學會了贏得市場的路數。

    　　做大的路數

        對于白智勇來說，塑造致中和嶄新品牌形象最佳方式就是媒體廣告宣傳。而他找到了一個把資金投入和創業風險降低到最低的辦法。他找到浙江電視臺的領導，提出了一個新鮮的方案：浙江臺以廣告時間入股致中和。這意味著浙江臺可以不冒任何風險地擁有公司股份，而白智勇也可以如愿得到品牌推廣所需的廣告時段。最終白智勇拿出250萬元擁有致中和25%的股份，而浙江電視臺以550萬元入股，獲得致中和55%的股份，而這550萬則全部用于在浙江電視臺上投放廣告。當地政府則以致中和的品牌入股擁有20%的股份。

        對于企業的改制，白智勇采取了溫和的手法，他保留了絕大多數企業員工，并聘用當地的經理人代為管理生產。1998年當年，企業銷售收入實現了150%的增長，從800萬增長到2000萬元。

        1999年，浙江電視臺因為體制原因要求退出，白智勇收購了其他兩家股東的股權，擁有了企業全部的股份。

        白智勇用5年時間，讓致中和五加皮這個被認為只適合在浙江局部地區銷售的產品在江、浙、滬、贛4個省市站穩腳跟。銷售收入則從1997年前的800萬變成2004年的近2個億。產品也由單一的五加皮藥酒演化到多種系列。目前在全國12個省擁有子公司，在浙江和江西建有兩處生產企業。

        “被迫”的全國品牌戰略

        自從1998年接管致中和后，白智勇一直采取穩健的“以點帶面”的滾動式發展原則，前三年時間著重建設致中和的品牌內涵，市場則是先是從建德這個縣級市做起，然后逐步擴大到整個浙江省，最后進入臨近省市市場，基本上一年滲透入一個省，通過市場積累來發展品牌。致中和一省一省地發掘市場，靠自身的滾動發展來積累資金，雖然是一種相對穩妥的模式，但同時也不可避免地面臨著廣告投放以及運營成本過高的問題。

        同時，隨著致中和市場不斷從浙江向周邊省份地區突破，白智勇發現公司花大力氣所建立的渠道，包括連鎖店、大賣場、超市、便利店等，都在走全國擴張的道路。而致中和隨著這些渠道進入新開辟的區域后，就會面臨缺乏品牌知名度的情況。而致中和的產品在這些銷售渠道里所面臨的卻是全國品牌，甚至是世界品牌的競爭。

        白智勇開始尋求更便捷的方法來做大企業，他考慮過模仿嘉興五芳齋在高速路邊建立連鎖專賣店，也考慮過以特許經營的模式來發展，但是致中和的產品系列還沒有豐富到足以擺滿這些柜臺，所以這些模式也被他一一否定。

        上市也曾經是白智勇的另一個選擇，但是他的上市努力最后無功而返。

        2004年，當中央電視臺的大型廣告推介會在杭州舉行，而黃酒也被列為該臺2005年重點扶持的行業之一時，白智勇做出了決定。但是，有相當一部分人并不看好致中和的全國戰略。“五加皮的酒味道是苦的，而且度數也很高，是一種藥酒，沒有什么人會在酒桌上點這種酒。它只適合在南方潮濕的地方賣。”記者在火車上偶遇的一位涉足酒類銷售的浙江商人對致中和的全國戰略并不看好。但是在白智勇眼里，致中和酒“非常有個性，而這種個性是成為全國性品牌的前提。”

        白智勇還記得當年致中和開拓華東市場時，“人們也是認定，致中和五加皮只適合浙江省內的金華或者建德、嘉興一帶。”當年持這種看法的還有海南養生堂的總裁鐘目炎目炎，他也曾經考慮買下致中和酒廠，而他判斷這個產品最多只有3000萬到5000萬的市場規模，因此他放棄了這個項目轉而看中了當地千島湖豐富的水資源，并做出了赫赫有名的農夫山泉礦泉水。對于致中和的全國戰略是否水土不服的問題，白智勇的回答很干脆：“市場是要靠人去做起來的。”

        “我需要霸氣和企圖心”

        “三步一個點子”通常被用來形容一個人的思維敏捷，致中和的副總經理陸建中則用“一步三個點子”來形容白智勇。思維敏銳讓他善于發現商機出奇制勝，在和地方媒體合作時，他也創造出一些與眾不同的模式，包括在品牌推廣初期給予媒體相對低的報酬，市場打開獲利后則給予更多的回報，這種根據效益來給予媒體回報的模式，把媒體的利益從眼前拉大到中長期，降低了企業媒體投放的風險和資金壓力，形成了媒體與企業共同開拓市場的局面。

        致中和的員工很少會看到白智勇發火，即使是在遇到困難時他也總是表現得鎮靜自若。但是他的屬下對他的評價卻是“不怒而威”，甚至因此有些怕他。“因為他知道的事情太多，而又從來不會去說，你不知道他在想什么。如果犯了錯誤，你猜不透他是不是已經知道了。”

        “他是一個文人，才氣十足。”一位建德當地報紙的記者告訴筆者。

        “他確實不夠霸道。他會礙于情面投資給朋友，哪怕知道很可能會賠錢。但是他情商很高，生活和工作中會比較注重別人的需求，這樣，他會從消費者的角度考慮產品應該符合哪些需要。可能是這個因素，讓他成功的步伐快一點。” 一位與白智勇認識10多年的老同事評論他的性格。

        “個人有足夠的霸氣和企圖心才是真正的企業家。我今天的核心問題，就是要錘煉成為有這種企業家精神的人，如果進入不了這種境界，就只能做慈善機構了。”白智勇說。