“如果中國13億多人，每人買一件我的產(chǎn)品……”，這個容易遭到嘲笑的夢囈，宗慶后做到了。在中國，娃哈哈產(chǎn)品已達(dá)到全國年人均消費10瓶以上的數(shù)字。2003年，公司營業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。

    雖然沒有受過正規(guī)的高等教育，宗慶后卻不是目光短淺之輩。他很早就看到了大趨勢：要搞國際化、學(xué)習(xí)跨國公司，最徹底的辦法就是資本國際化。1996年，宗慶后拿出盈利最好的5間工廠，以4500萬美元的價格，賣給達(dá)能、百富勤51%股份。

    引進(jìn)外資的時候，宗慶后強硬的堅持主導(dǎo)權(quán)。在外資要求控股時，宗慶后堅持“四項基本原則”：牌子不變，董事長位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。

    在對跨國公司管理模式、營銷手法的學(xué)習(xí)問題上，宗慶后很注意結(jié)合娃哈哈自身優(yōu)勢的運用。娃哈哈高層團(tuán)隊極其穩(wěn)定又十分開放，十多年來隨著環(huán)境的改變不斷學(xué)習(xí)，不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機構(gòu)，也沒有實行被不少中國企業(yè)奉為經(jīng)典的時髦的品牌經(jīng)理制度。

    一句話，在向跨國公司學(xué)習(xí)的過程中，宗慶后是一個典型的“拿來主義者”。

    在中國稱得上企業(yè)家的人群里，宗慶后可能是最勤奮的一個。一年365天，他有200天時間奔赴市場一線考察。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后創(chuàng)下了12天跑遍大半個中國的紀(jì)錄。

    這種勤奮精神來源于過去的艱苦磨難。由于祖父是張作霖手下的財政部長，父親也在國民黨政府當(dāng)過職員，解放后宗慶后家庭非常貧困，兄妹5人，父親找不到工作，只靠做小學(xué)教師的母親一份微薄的工資度日。初中畢業(yè)后，宗慶后到了舟山馬目農(nóng)場，在一望無際的海灘上挖鹽，曬鹽，挑鹽。

    1978年，33歲的宗慶后才回到杭州，入校辦廠做推銷員。此后的將近10年里，他輾轉(zhuǎn)于幾家校辦企業(yè)，郁郁不得志。

    1987年，宗慶后承包校辦企業(yè)經(jīng)銷部的時候，已42歲。宗像一個工作狂，風(fēng)里雨里騎著三輪車去送貨，最小的一筆生意僅賺了一塊錢。

    在與小學(xué)生們做小生意的時候，宗慶后發(fā)現(xiàn)，小孩子零食吃多了以后，食欲大為下降，很令家長頭痛。宗靈機一動想出了“兒童營養(yǎng)液”的主意。1988年，“娃哈哈”兒童營養(yǎng)液推出后，在全國迅速竄紅。幾年后，宗慶后殺入純凈水市場，獲得了更大的勝利。

    “跨國公司是紙老虎”，宗慶后偶而也放大言。在與跨國公司達(dá)能同行的8年中，宗慶后為什么沒有被干掉，反而地位越發(fā)穩(wěn)固？宗的回答是：“關(guān)鍵是你能不能賺錢。投資都要講回報的，你做的比他自己做掙錢多，他當(dāng)然愿意讓你干。”