他創立的杉杉品牌短短幾年內在中國服裝業確立了地位。從1993年到1999年，杉杉的主業西服曾在中國市場占有率連續7年保持第一，最高時占有整個市場份額的37%，杉杉的利潤率最高時曾達到行業平均水平的50多倍。今天，杉杉旗下擁有21個服裝品牌，兩家上市公司，總資產近50億元。身為杉杉投資控股公司董事局主席，47歲的鄭永剛在隨和之中時時顯露出幾分狂傲之氣。這個身材不高的壯實男人顯然極度自信，他很樂于標榜自己對中國服裝業的貢獻，更樂于標榜自己的決策能力和超前眼光。

    　　【鄭永剛】

    我在這個行業里面，可以說絕大部分的一些所謂成功的經驗，我們都是最早的。提出名牌戰略是最早的，市場網絡經營最早的。第一個到中央電視臺去打廣告，90年，那時候1700元錢30秒，在中央(臺)《新聞聯播》前后，據說要六千萬。我當時去中央電視臺，去那個廣告部姓董的那個女同志，她說歷史上還沒聽說過服裝還要打廣告，我就最早的。那么后來包括建立股份制，轉制，推向上市，整個行業里面都是最早的，后來開始用設計師，推出設計品牌，走國際化，多品牌戰略，在這個行業當中，因為你企業它需要就是不斷地發展壯大，最核心的問題就是兩個字，叫創新。

    　　【配音】

    鄭永剛的狂傲與他過去的成績不無關系。他18歲參軍，最大理想是做個將軍。復員后一次偶然的機會他毛遂自薦當了一家國營棉紡廠的廠長，由于工作出色，被調任寧波甬港服裝廠廠長，這就是今天杉杉的前身。1989年，鄭永剛接手這家廠時，它還是一個員工不到300、虧損超過1000萬元的小企業。經過市場調研，鄭永剛發現，自己的企業技術實力并不弱，但缺乏響亮的品牌。

    　【鄭永剛】

    我當時1989年5月23日去報到以后，它那個企業，工廠大院里面有三棵杉樹，這三棵杉樹挺拔瀟灑。有一個概念，比如說男士的西裝挺拔瀟灑，杉杉特別爽口，當時就這樣去注冊了。然后就開始提出爭創中國西服第一名牌，因為它原來這個企業呢，它的裝備和它的這個技術，應該是達到國際水平，因為它最早引進德國的杜克普設備，然后就是它等于完全給美國，給歐洲做加工。

    　【配音】

    注冊了品牌，鄭永剛借錢在全國各地做廣告。在短缺經濟時代，這種品牌策略取得了顯著的市場效果。與此同時，企業發展也日新月異：1990年杉杉提出無形資產經營理念，1992年構建起當時全國最大的服裝市場銷售體系，1994年全面導入企業形象識別系統,1996年成為中國服裝業第一家上市公司,1998年杉杉建成國際一流水準的服裝生產基地，1999年，杉杉總部從寧波遷到上海，鄭永剛稱之為"戰略性升空"，他將上海比喻成一片大海，到了大海，與鯊魚同游，杉杉可能會成長得更快。

    　【鄭永剛】

    99年1月份，首先就是隨著企業的發展壯大，我們當時決定就是說這個企業將來的發展戰略目標是現代化，國際化，大型化的產業集團，就是做實業的。那么如果要完成這樣的一個戰略目標，當時是2010年我們的經營規模要達到200個億。因此的話，我們從寧波把經營總部就適到了上海。遷到上海的目的，實際上是來尋求，就是新的發展的機會，因為它(是)人才信息市場。

    【配音】

    一向好勝的鄭永剛經常在商戰中做些令對手刮目相看的事情。"遷都"一完成，鄭永剛就開始對服裝業這塊主業動手術。首先，杉杉割舍了以前花七八億巨資建起的營銷渠道，大規模裁減營銷人員，相繼撤掉其遍布全國的分公司，代之以特許加盟銷售體系。這一巨型手術自1999年到2002年初，歷時三年宣告完成。其次，杉杉從服裝生產加工領域抽身而退，以前杉杉在寧波全資建立的五家服裝加工廠的大量股權和具體運營權全部被轉移給外資公司或個人。杉杉將銷售和生產全部外包，只負責品牌的核心運作、推廣及服裝設計。這種經營模式在國際服裝界雖算不上領先，但在中國服裝界卻是超前大膽的舉動。

    　　【鄭永剛】

    一般通常會說，你改了有風險，其實你不改是最大的風險，為什么呢？因為你已經市場變化了，你的體制不變化。你的運營機制不變化，能行嗎？肯定不行。

    【配音】

    然而這一次鄭永剛的自信卻在市場上碰了壁。2000年，就在杉杉推行激進改革措施的第二年，追趕杉杉多年的雅戈爾取代了杉杉市場份額第一的位置并保持至今。以往在市場上自視強大的鄭永剛這次是否遭遇了滑鐵盧？

    【宣傳片】

    大刀闊斧，激進改革，是對還是錯？

    方：你認為這個五年轉型是成功還是不成功？

    外包計劃，遭受質疑，是進還是退？

    方：你有沒有感覺使不上勁，或者是不好掌控？

    品牌營銷，如何致勝？請繼續收看《中國經營者》。

    　　【配音】

    5年前，杉杉大刀闊斧進行改制，將生產和銷售全部外包，一心鉆營品牌運作。在鄭永剛看來，以往產供銷一條龍的模式只適用于短缺經濟時代，現在服裝業已經變成買方市場。品牌多，消費者更理性，競爭更加激烈。為了適應新的市場環境，把生產外包可以節約大量人工費和生產設備投資。把銷售外包，特許加盟商自己投資建店，由于要承擔經營風險，它們會更盡心盡責做好銷售，這樣，杉杉不僅沒有了銷售壓力，也不再會有庫存積壓的問題。但是轉型5年來，杉杉品牌的西服、襯衫等相繼丟失市場第一的份額，與此同時，雅戈爾、羅蒙、報喜鳥等對手迅速崛起，轉型后的杉杉面臨的壓力越來越大。

    【方宏進】

    你是杉杉的當家人，你很客觀地給大家一個答案，你認為這個五年轉型是成功還是不成功。

    　　【鄭永剛】

    我覺得這五年是非常成功的，改革需要的就是需要有一個大家接受的過程，一個時間，再一個就是改革需要付出的一些成本。但是付出的成本為的是更好地賺取它的效益，而不是說它給它推向反面，當然有一定的風險。我們這個改革實際上不是你首創，而是這個國際化的企業已經完全成熟了的經驗和模式，我只是在中國企業行業當中，走得比較早。

    　　【方宏進】

    現在杉杉在西裝的銷量上，排位已經處于第二位了，你覺得還要努力呢，讓它恢復到第一呢，還是覺得這樣也挺好，你是什么樣心情。

    【鄭永剛】

    我覺得這個不可能，因為我不希望我的杉杉的西裝做到什么第一，我現在這個杉杉現在的設計，和它的品質品位，正在不斷地提升，因為市場它是寶塔形的，你這量越大，你的這個檔次和品位，就消費者的要求，相對來講就往下降。所以我們現在目標就是能夠(品牌)再提升，能夠把這個產品能夠走向國際。所以西裝的量如果再往大的方向發展的話，它會做到農貿市場去。所以我不希望杉杉往下面走，希望它能夠往上走。

    　【配音】

    鄭永剛堅持認為，現在中國服裝業的領袖企業還是杉杉，不是雅戈爾。他認為，真正的行業領袖并不是銷售量最大的企業，而是不斷走在行業前面、以模式創新推動行業發展、在事實上制定著行業標準的企業。現在的杉杉比以往更加強大，旗下共有21個服裝品牌，包括3個自創品牌，9個國際注冊設計師品牌，8個國際合作品牌，以及核心品牌杉杉，而且這個數字還在繼續增加。

    【鄭永剛】

    我還是最大，我用什么樣的方式做最大？我用多品牌做得很大，因為我其他幾個品牌，它都不在這個統計范圍內，應該這樣說，就是統計口徑還是計劃經濟的老體制。過去大家只認識我們是杉杉品牌，實際上我們到現在為止我們有21個品牌，一個品牌團隊，比過去是做得更大，而且是做得更強。

    　　【方宏進】

    像登喜路，像范思哲，它們就是一個品牌，沒有一下弄二三十個品牌，為什么它們能做成世界上這么大的公司，而您非要不努力地把杉杉做大，而是一群品牌上來呢？

    【鄭永剛】

    世界服裝大牌有十六個大牌，實際上就是LV集團的，就是絕對控制奢侈品，品牌，世界上就是兩大集團控制，它就是多品牌，國際化，它最終控制奢侈品的十幾個牌子，都是一個集團的，而且歐洲這樣做的，美國也是這樣做的，一個大的服裝公司，或者服裝集團，就是一個著名的服裝集團，基本上都控制著十幾個，二十幾個的牌子，這就是真正的它是一個多品牌，國際化。它一般來講，都是大的上市公司，上市公司它是公眾公司，有些上市公司是投資銀行占了大股，所以它也是一個投資的概念，它是一個資本動作的概念，但是它的品牌是獨立的，品牌是受它(集團)控制下的，獨立的經營體，你所看到的是它的經營體，沒有看到它背后的控制的財團。

    　　【方宏進】

    你為什么把杉杉變得好象很靠后，讓那些品牌都分別的，沒有杉杉的影子在，這個是怎么一個考慮呢，為什么不都讓這些名牌明顯的讓別人知道，杉杉在它后面？

    　　【鄭永剛】

    所以這個是一個觀念的差異，就是很多人都想表現自己，比如說我跟誰合資的，然后這個品牌，象卡拉威品牌，其實就是找杉杉卡拉威，或者我就不希望這樣，因為為什么呢？因為它是原汁原味的，我只是在經營上，在制造這方面，我是資本，我是投資者，它原來的這個品牌文化，它的技術的理念，我覺得還是要走它獨特的品牌的路線。

    　【方宏進】

    你這么做，你只是通過這個品牌賺到了該賺的錢，但是最后在無形資產，在中國人心目中累積起的那個品牌的價值還都是外國人的，這個你會上算嗎？

    　　【鄭永剛】

    但是從另外一個角度講，那么你自己原創的品牌也在提升，如果你要不跟那些這個設計，運作，比較國際化的企業合作，那你靠你自己的摸索，你自己的原創品牌能提升嗎，這個肯定不行的，你需要跟人家合作，你學會本領的，最終你有自己的原創品牌，你能夠提提升自己，而且通過國際化的商務，把你的品牌帶向國際世界，這都是雙贏的。

    　　【方宏進】

    但你現在除了品牌，其他的都是借助別人的渠道，你有沒有這種感覺使不上勁，或者是不好掌控？

    　【鄭永剛】

    沒有，全部在掌控之中，第一服裝的核心是什么，是品牌，它的核心價值是品牌，再一個就是網絡，對吧，那么其次才是你的工廠的品質，實際上中國現在的服裝加工的，它的制造水平已經達到世界水平了，這樣的話，你用技術要求，用你的標準，你可采購到。可以說，成本最低的產品，你不一定要所有的工廠自己開。第二個問題，誰符合什么樣的條件，你才能夠做我的加盟商，我是有條件的，而不是無限的，或者是根本失控的，我是完全在掌控之中的，是吧，整個這個網絡是我們自己的，只是你在某一個點上，這一塊，是授權給你經營的，但是后面還有次加盟商，就是大批量的次加盟商，跟我們之間保持(關系)，如果一旦發生這個加盟商有問題，完成不了這個地區的營業，或者是誠信，那么我們就是很快，很快就是根據我們的簽約來調整我們的就是特許加盟商，這樣的話，實際就是完全是掌控的。

    【配音】

    鄭永剛認為，中國要想涌現出世界級企業，關鍵在于能否提升在價值鏈上利潤最豐厚和最關鍵環節上的競爭力。在服裝行業，這個最關鍵環節就是品牌營銷。這次杉杉大膽"瘦身"，目的就要輕裝上陣，進一步提升核心競爭力。根據美國外包協會統計，外包協議使得企業成本減少9%，而能力和質量則上升15%，但是，外包也會帶來一系列風險，比如如何保持加盟商的忠誠度，應收帳款延期支付，企業溝通和協作出現障礙等等。

    　　【宣傳片】

    立足服裝，多元投資，杉杉面臨巨大的挑戰；

    鄭：到了上海以后呢，我們決不是做單一產業的一個集團

    陌生領域，放權經營，鄭永剛將面臨怎樣的風險？

    方：把相差這么大的一個行業又經營起來，你中間這個變化痛苦嗎？

    請繼續收看中國經營者。

    　　【配音】

    將軍不需要沖鋒陷陣，但必須指揮有方。在管理企業上，鄭永剛一直把自己定位為"將軍"，也就是戰略制訂者。類似服裝外包上的經營風險等，鄭永剛都交給下屬打理，而他自己則專注于制訂企業的長遠戰略。他認為，有了正確的戰略，才是企業最大的安全保障。杉杉到2010年的目標是要成為一個總資產達200億元人民幣的現代化、國際化大型產業集團。單靠服裝產業顯然無法實現這個目標，來到上海后，鄭永剛將杉杉母公司提升為投資控股公司，下設服裝、高科技和投資三大板塊，力求實現多元化發展。

    　　【鄭永剛】

    到了上海以后呢，我們決不是做單一產業的一個集團，而是我們開始涉足到新材料新的能源的，高科技的一個領域。我們請了大量的領域的最專業的專家來做這個負極材料正極材料，隔膜材料，理殼，電解液，我們的戰略目標就是要把它做成新能源新材料當中的世界上最大的電池材料，綜合材料供應商。這就是我們現在的高科技這一塊。當然也是我比較關心的一塊，第三塊就是做投資，就是參與一些重組啊，兼并啊，參與一些投資方面的領域。那么這就形成了三大版塊。

    　　【方宏進】

    從一個服裝起家的企業，它要多元經營呢，可能也是向上下游去拓展，你怎么一下子會選擇新材料新能源？

    　　【鄭永剛】

    完成資本原始積累的企業，它不可能就在一個服裝產業里面，無限擴大，所以它就是需要拿出一部分的完成了自己的資本，去投資高新技術。當然這是有風險的，反過來講風險你通過論證，通過對市場對技術的可行性分析，你覺得有百分之七八十的把握，你應該上。所以我現在，這個鋰電池負極材料，現在的我們的地位叫自主知識產權。國家863的課題，現在是上海2003年叫做示范國家級的示范工程項目，這是絕無僅有的。這個領域當中就只可以有一個，我們還取代進口，我們的技術達到了世界同步。你說這個好東西啊，就是這么好，而且我從來沒有參與過經營和管理，我就是作為一個投資者，我引進一些專家，引進一些經營的精英，這里面差不多博士生博士后教授一大把。它就是這么做的，它跟服裝之間毫無關系。

    　【方宏進】

    可能大家的疑問就在這兒，你覺得你從做服裝那時候的經營管理產生的經驗，對真正經營這種高技術企業有幫助嗎？

    【鄭永剛】

    杉杉的品牌效益這個對于一個高新技術產業化，是有非常大的影響和幫助的。因為杉杉人家覺得是一個服裝的名牌企業，它有實力，它有誠信，這一點它是可以借鑒的。它不是說一個人去做服裝，又去做高科技，又去做投資，那是不可能，一定會失敗。但是你作為你一個投資戰略家，讓一些專業人員，讓一些專家去做最專業的技術產業去做，你把他用好了，決策用人，我覺得你這個成功的概率會非常大。

    　　【方宏進】

    這里可能大家就會有很多這方面的疑問，因為中國的企業家其實很多人做到一定的程度，其實都想多元化，但是這個多元化呢，摔跟頭的，跳進陷井里的比比皆是，我聽你剛才的講法，你怎么就能那么輕松的就從一個專門做服裝的企業老總一下子升級升到一個投資做戰略管理，而且又把相差這么大的一個行業又經營起來？你中間這個變化痛苦嗎？

    　　【鄭永剛】

    我這一攤，作為投資控股公司。決策用人，機制創新，控制資本，企業文化整合，就是做這些事兒。我不參與它的經營，因為你這個，尤其是企業投資多元經營以后，為什么很多人他干著干著就失敗了，什么原因。最根本的問題，就是說他過去創業的時候，作為某一個行業成功了，然后他就開始去投資其他產業，他就又深入下去，又開始憑自己的經營經驗，然后來進行運作。所以到另外一個領域，就砸了。那么從我這個角度來講，具體經營和管理一定交給專家，你只能作為投資者，不但不能參與，甚至于你都不能去看，就這個企業它不需要你的時候，你去，等于去干涉，等它企業需要的時候，你就是支持，你服務好，支持好，因為它企業是以制度化，作為一個制度來管理。我們找不到制度的時候，我們要修訂制度，增加企業的這個規章制度，那么重大的決策，我們需要共同來討論。

    　　【方宏進】

    那么您剛才前面講的，就是說企業要充分地放權呀，讓專家區經營具體一攤攤的東西，那么這當中你有沒有擔心失控，等你發現，事情已經很嚴重了，失控這樣的事例？我們請專家，那么專家這個團隊，他必須擁有相對的股權。他沒有錢，我們可以借他錢，但是他要用他的所有資產作抵押，他有一定的風險。第二個我們的財務是獨立體系，財務在日常經營當中，它是企業總經理可以指揮的。非正常情況下，它是財務總監獨立一條線，獨立系統。它的工資，它的獎金不在這個企業了。他是總公司派屬的，所以這樣的話，他是相對從信息來講，從財務控制來講，我們是非常嚴格的。一般情況，我們都是兩年到三年，就要輪換，輪崗。然后每半年，就有總部有一個審計部門，嚴格的審計。對你的企業的經營業績，給予嚴審計，這樣的話就是說，再加上它制度化管理，它都有很多的規范制度，所以這個企業是在可控掌控范圍內而放權，放的經營和管理權，就是經營權，放開經營放開手腳，作為總部來講，不斷的給它支持，這樣使他的企業有一個非常大的經營的空間。

    【配音】

    盡管高科技領域相對服裝來講利潤更高，但鄭永剛說他不會放棄服裝業務，到2010年時，預計服裝板塊仍將占據杉杉主營收入的30%。

    　【方宏進】

    不管是媒體也好，老百姓也好，喜歡往這個企業家上面貼一個商標，說這個人柳傳志做電腦的，史玉柱賣保健品的，我希望以后人家往你身上貼一個，這個鄭老總是干什么的？

    　　【鄭永剛】

    我覺得我應該還是給我貼的做服裝的比較合適。服裝將來我們不但不會丟，而且我們目標還是繼續要從服裝板塊來做成，至少在中國還是繼續要占有龍頭老大的地位。

    　【方宏進】

    那么您現在能不能給我們觀眾一個遠期的一個描述，杉杉這個品牌有沒有可能，在什么時候變得像登喜路，范思哲，阿曼尼這么有名，有這種可能性嗎？

    　　【鄭永剛】

    我覺得杉杉這個品牌，我們的目標就要把它推向國際化，但是跟這些，現在歐洲的這些奢侈品比，我覺得至少在近期內是很難達到它的目標，但我們要踏踏實實，第一步，先從中國的名牌讓國際市場去接受，/將來的話，有沒有可能就是說也不一定是杉杉品牌，可能是杉杉旗下的其它更時尚的一些原創品牌，它可能會走向國際，可能會使得它的品味和檔次更加提升，我覺得這個我們就是這樣的一個目標和這樣的一個理想。