話題一：企業做這么大了，一個人管不過來，你對底下的人是怎么管理的？

    宗慶后：娃哈哈一直是集權的權威管理，我們從一開始就沒有設置過副總經理的職位，之所以如此，是借鑒了一些國企決策、執行緩慢的發展教訓。決策的時候討論來討論去很麻煩。做企業就像打仗，抓住了機會就能一舉成功，而要迅速抓住市場商機，必須確保“決策”和“執行”兩大關鍵管理環節的有效和迅捷，減少管理中間環節。

    陸雄文：就娃哈哈而言，集權的權威管理與宗慶后本人超強的市場把握、掌控能力密切相關，在這種情況下，不設置副總經理職位，將相應的職責直接賦予下屬十幾個部門的部長履行，反而有利于娃哈哈在市場競爭中異軍突起。

    話題二：宗總，您采用的是什么樣的管理方式？是扁平式，還是寶塔式？

    宗慶后：我從來不給自己的管理定式，但是我知道我用的是適合哇哈哈企業發展的管理方式。

    陸雄文：我認為，無論采取哪一種組織原則，只要適合該企業的實際情況就能發揮管理的最佳效應。沒有最優的管理，只有最有效的管理，有效的管理就是最佳的管理。

    　話題三：非常可樂為什么要打農村市場？

    宗慶后：在可口可樂沒有涉及過的地方，我們非常可樂就是正宗的可樂。所謂先入為主吧。我們要避開可口可樂的強勢區域，瞄準中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網絡布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉村與角落地帶

    話題四：作為內地唯一可以與洋飲料競爭的品牌，娃哈哈的多元化戰略尚未正式啟動之時，就招來了來自于各方面的質疑和議論。2002年，娃哈哈正式宣布進軍童裝領域，三年的時間一晃而過，在經歷了最初“童裝尚未開賣，加盟商已達8000”的紅火后，娃哈哈的童裝做的究竟怎么樣呢？

    宗慶后：在童裝的發展上，我們犯了一些錯誤。當初將多元化戰略的第一步落在童裝上，既和娃哈哈的品牌形象有關，也基于這樣的認識：國內品牌童裝市場空間潛力巨大。但是，在經過近三年的“試水”后，當初對于品牌童裝市場的認識存在一定的失誤，事實上，國內消費品牌童裝的群體還在形成之中，這個市場并沒有預期的大。

    然而，這種反思并不意味著對娃哈哈多元化戰略的否定。娃哈哈搞童裝并非“迫不得已”，而是著眼“多元化戰略”必須邁過的一道坎。現在娃哈哈已經能抓住童裝市場的“節拍”，銷售額達到一億元，名列全國十大童裝品牌。而對于童裝的未來發展，根據對國內童裝市場現狀的認識，娃哈哈童裝的發展目標已經進行調整，在市場拓展上，娃哈哈今后將基本放棄縣級市場，集中精力在大中城市進行市場拓展。