這多少有點與市場經(jīng)濟(jì)的“公平”背道而馳。

    壟斷有兩種，一種是特權(quán)下的肥己，一種是產(chǎn)業(yè)的特殊性，兩者不應(yīng)該相提并論。

    特殊的產(chǎn)業(yè)政策已越來越不是一種“庇佑”了。倒在特殊產(chǎn)業(yè)政策下的企業(yè)也已不是一個兩個。

    卷煙行業(yè)概莫能外。在中國近200家卷煙企業(yè)中，有半數(shù)以上處于虧損或潛虧損狀態(tài)，相當(dāng)數(shù)量的卷煙廠經(jīng)濟(jì)效益滑坡壟斷背后的特殊性反過來卻是一種束縛，它容不得你海闊天空。

    寧煙人說，他們其實是“腳鐐下的舞者”。

    我們應(yīng)該懂得欣賞。

    ○親自見證直至放飛“大紅鷹”的徐芳權(quán)廠長簡簡單單地進(jìn)行了闡釋：大紅鷹的成功、寧煙的成功其實是偶然與必然的一種結(jié)合。

    ○現(xiàn)在好像沒有聽到誰說臟話了，一個細(xì)節(jié)的共同感慨折射出10年間企業(yè)管理由粗放到精細(xì)的質(zhì)變。

    ○“上下同欲勝”，“大紅鷹”的騰飛得益于寧煙人的“上下同欲”。

    ○老子“治大國如烹小鮮”的警言啟發(fā)了寧煙人———治大廠何嘗不是“如烹小鮮”。

    10年，可以改變什么？

    寧波卷煙廠是這樣用數(shù)字回答的：1994年，寧波卷煙廠的銷售收入不過6億多元，而今年，據(jù)該廠副廠長李宗勤透露，全年銷售收入有望達(dá)到突破65億元。

    1993年前的4年，寧煙連續(xù)虧損一個億，而1994年后的9年，僅大紅鷹一個品牌的卷煙就持續(xù)創(chuàng)造利稅130多億元。

    1994年，當(dāng)寧煙啟動停產(chǎn)10年的“大紅鷹腳鐐下的舞者品牌時，“大紅鷹還一文不值，而僅僅到2002年，“大紅鷹的品牌價值已經(jīng)高達(dá)52億元！

    這當(dāng)然是一種奇跡。而且，別忘了，這是一家有80年歷史的國有企業(yè)“咸魚翻身腳鐐下的舞者”在10年間創(chuàng)造的奇跡，也是“新寧波幫腳鐐下的舞者成員創(chuàng)造的一種有典型意義的奇跡。

    有什么特殊的原因嗎？

    親自見證直至放飛“大紅鷹”的徐芳權(quán)廠長簡簡單單地進(jìn)行了闡釋：大紅鷹的成功、寧煙的成功其實是偶然與必然的一種結(jié)合。

    何謂偶然？當(dāng)10年前寧煙虧損的時候，企業(yè)迫切需要進(jìn)行技術(shù)和工業(yè)革命，恰好國家煙草局把煙草巨頭菲莫公司在華貼牌生產(chǎn)的任務(wù)交給了寧煙，寧煙抓住機(jī)會進(jìn)行了技術(shù)和工業(yè)的革命；企業(yè)也迫切需要重塑一個品牌，以改變品牌混亂、沒有主次的局面，而“大紅鷹腳鐐下的舞者的定位又恰恰填補了市場的真空，抓住了市場需求。

    何謂必然？大紅鷹的成功，寧煙的成功，其實是企業(yè)多年來注重品質(zhì)提升、注重品牌營銷的必然結(jié)果，是企業(yè)重視市場、重視高層次競爭的必然結(jié)果，是企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)對路的必然結(jié)果，是“臺下十年功”腳鐐下的舞者的必然結(jié)果。

    簡單的背后并不簡單。當(dāng)我們更深一步地總結(jié)這家企業(yè)的成功之路時，千萬別忘了，這是一家“帶著腳鐐跳舞”的國有企業(yè)。

    在腳鐐與舞蹈之間

    和無數(shù)的國有企業(yè)一樣，寧煙管理上的“腳鐐”有兩個：

    首先是客觀環(huán)境———

    必須承認(rèn)這樣一個現(xiàn)實：中國大部分企業(yè)和公共機(jī)構(gòu)沿用的是經(jīng)驗式管理，并沒有走上科學(xué)管理軌道。企業(yè)，特別是國有企業(yè)，沒有經(jīng)歷過如西方發(fā)達(dá)國家那樣，以嚴(yán)格契約關(guān)系為基礎(chǔ)的百多年市場經(jīng)濟(jì)的洗禮；中國的企業(yè)家，是從“嚴(yán)禁遲到、早退”、“上班時間不許擅自離崗”等最基礎(chǔ)的起步階段，開始企業(yè)管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的。市場經(jīng)濟(jì)不過才搞了20多年。對于企業(yè)當(dāng)家人而言，管理升級與管理創(chuàng)新在相當(dāng)時間內(nèi)可能只是設(shè)想和規(guī)劃，他們所要做的，是盡可能以大量扎實嚴(yán)密的日常性工作，盡快在企業(yè)內(nèi)部建立起規(guī)范化、正規(guī)化、制度化的現(xiàn)代企業(yè)制度———這是現(xiàn)代企業(yè)參與市場競爭的基本性要求。

    其次仍是客觀環(huán)境———

    政企不分的體制下，國有企業(yè)有太多的“婆婆”。企業(yè)必須理順與任何一個“婆婆的關(guān)系。如果說國外企業(yè)當(dāng)家人可以用一半以上的時間搞經(jīng)營，那么，國有企業(yè)當(dāng)家人可能必須用一半以上的時間去處理千頭萬緒的各種關(guān)系———內(nèi)部的，外部的；上級的，下級的；業(yè)內(nèi)的，業(yè)外的，等等。這是一種高超的關(guān)系平衡術(shù)———管理者必須保持這種關(guān)系平衡的經(jīng)常性、穩(wěn)定性和有效性。這一點，是任何一本西方經(jīng)典管理學(xué)教科書無法告知的。

    而煙草行業(yè)，由于其人財物、產(chǎn)供銷、內(nèi)外貿(mào)的高度壟斷性，尤其與計劃經(jīng)濟(jì)管理體制有著天然的親和力，這是一個垂直的、相對封閉的金字形組織結(jié)構(gòu)，而在這種組織中搞管理，實際上就更是“帶著腳鐐跳舞”了。

    人們常常羨慕浙江、羨慕寧波發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)對“大紅鷹”騰飛的強力支撐，可人們卻常常忽視了事物的另一面，發(fā)達(dá)的外部環(huán)境對企業(yè)的無形壓力———機(jī)制壓力、分配壓力、管理壓力等等。別的不說，國企如何留人就讓管理者頭疼不已，嚴(yán)格的工資管理制度使得國企當(dāng)家人只能眼巴巴地看著關(guān)鍵人才與核心技術(shù)的流失；同時，國企如何分流人員，同樣讓管理者為難，你不可能一紙辭退信讓員工心安理得地離開。這就是差別。

    必須明確“1994年的寧波卷煙廠”的意義所在———

    1994年，是中國改革開放以來的第16個年關(guān)。以溫州模式而著稱的浙江經(jīng)濟(jì)正如日中天，經(jīng)商意識先天發(fā)達(dá)的“精明的浙江人”正暢游在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中。而寧波尤得風(fēng)氣之先。寧波，“海定則波寧”，這個城市似乎注定是為海運、貿(mào)易、商業(yè)而存在。遠(yuǎn)古不必說，鴉片戰(zhàn)爭后她是“五口通商的一站，1978年又成為第一批對外開放的14個沿海城市之一。給這座城市帶來名氣的，無論是“寧波港”，還是“寧波裝”，抑或“寧波幫”，都因商業(yè)的發(fā)達(dá)而生成。寧波人的市場意識及商業(yè)頭腦是聞名的。在這樣的城市氛圍里搞國企，其壓力及難度是可以想像的。

    事實正是如此，1994年的寧波卷煙廠職工，正是用羨慕的眼光看著身邊的兄弟姐妹、親朋好友在民營、私營企業(yè)之間自在跳躍。他們埋怨著自己的當(dāng)家人，羨慕著其他企業(yè)的各種待遇。這對寧煙管理者來說真是太為難了———要在“干社會主義工作”與“拿資本主義工資”之間尋求中和之道。不能苛責(zé)員工，當(dāng)科室人員數(shù)年如一日地拿著28.77元的獎金時，管理者要高效指揮這支隊伍幾乎是不可能的。因為員工的反駁會讓你十分的尷尬：“反正就這點錢，你愛扣不扣！員工既然不滿意，那“讓顧客滿意的呼喊只能“落實”到嘴巴上了。

    “是生存，還是死亡，這是一個問題！1994年的寧波卷煙廠，正是面對這樣的生死考驗。“搞國企，有太多的牽制，無疑是帶著腳鐐跳舞，太難了。

    滄海橫流，方顯英雄本色。

    1994年的寧波卷煙廠，正在這樣的大環(huán)境下蓽路藍(lán)縷，艱苦創(chuàng)業(yè)；“大紅鷹”正是背負(fù)著如此沉重的壓力，振翅騰飛、翱翔寰宇。回眸過去，尤其感嘆這種“勝利”的可貴與艱難。壓力的大小與勝利的價值總是成正比的。這也許正是寧煙當(dāng)家人的“勝利”所在。

    寧煙人“讓事實說話”：帶著“腳鐐”照樣可以跳舞，而且可以跳出優(yōu)美的“舞蹈———“大紅鷹以區(qū)區(qū)9年時間完成中國卷煙市場“新銳到“主力軍的質(zhì)變飛躍！年銷量從當(dāng)初2000箱發(fā)展到2004年突破60萬箱；從當(dāng)初的小有名氣直至騰飛到“中國馳名商標(biāo)、“中國名牌的榮譽巔峰；寧波卷煙廠也從當(dāng)初的近4億元稅利擴(kuò)張到今年的40多億元的規(guī)模。

    支撐浙江煙草從資源小省發(fā)展到煙草強省的“浙煙精神概括，首句便是“敢于拼搏，善于競爭，“浙煙精神的實質(zhì)是‘敢’，這也正是寧煙精神的提煉寫照，“敢于戴著“腳鐐跳舞，是大英雄自風(fēng)流，市場競爭永遠(yuǎn)只屬于強者！寧煙當(dāng)家人硬是憑著這股精神，將長期計劃經(jīng)濟(jì)體制下一盤散沙的寧波卷煙廠，不無順暢地帶入市場經(jīng)濟(jì)的軌道并使之蒸蒸日上。

    在粗放與精細(xì)之間

    2003年6月的一天，何小寒———寧波卷煙廠黨委副書記，有著30多年廠齡的老領(lǐng)導(dǎo)，召集中心宣傳組成員籌備“紀(jì)念大紅鷹開發(fā)成功九周年”宣傳活動。會上大家自然回顧起1994年以前的企業(yè)情況，也許是“久處蘭室不聞其香之故，與會者不約而同地“驚訝于企業(yè)9年時間的巨變。“比如說，現(xiàn)在好像沒有聽到誰說臟話了，一個細(xì)節(jié)的共同感慨折射出10年間企業(yè)管理由粗放到精細(xì)的質(zhì)變。

    萬事開頭難。1994年的寧波卷煙廠管理者，正面臨著一個新的起點。

    1994年當(dāng)時的現(xiàn)狀，現(xiàn)任生產(chǎn)副廠長徐兆良深有體會：“那時車間亂透了，地上幾乎沒人清理打掃，車間地上

    有一層積泥，你可以用鏟子去鏟。工人坐在主任室里抽煙聊天，稍有不滿就吵，工作安排不好也吵。那時是主任怕工人。到1993年，車間骨干走掉很多。三四百人的車間，擋車工、保修工調(diào)走三四十個。

    如此現(xiàn)狀，就不能管嗎？

    “說抓勞動紀(jì)律，根本就抓不起來，當(dāng)年的勞資科長李曉星道。“1993年之前亂。就是一盤散沙。完不成任務(wù)，就加班，但加班又沒錢。許多人都感到企業(yè)沒希望。沒人愿意干，技修工敲竹杠。工人不干活。病休的病休，請假的請假。

    浙江省局對企業(yè)的診斷是：企業(yè)混亂的表象下是經(jīng)營理念嚴(yán)重滯后！

    以洪波、徐芳權(quán)為首的新班子，很清楚當(dāng)時處境下自己該做什么。

    重復(fù)舊的東西只能得到舊的結(jié)果，寧波卷煙廠該到“鳳凰涅□時候了。

    東風(fēng)來了———國家煙草總公司將世界煙草巨頭菲莫公司來牌加工業(yè)務(wù)交給了寧波卷煙廠。

    與菲莫公司合作對寧煙產(chǎn)品質(zhì)量提升的意義毋庸贅述。然而今天看來，與菲莫公司的成功合作帶給寧煙的更大財富也許應(yīng)是觀念的變革與信心的重塑。

    當(dāng)時的寧煙生產(chǎn)，仍然沿襲傳統(tǒng)經(jīng)驗式操作規(guī)程。如果把做煙比成炒菜的話，那寧煙人是典型的中式做法，靠經(jīng)驗與感覺。所以當(dāng)寧煙人自作主張地用LT高壓蒸汽陽關(guān)道機(jī)，取代菲莫公司技術(shù)人員辛苦調(diào)試的LEGG公司壓梗機(jī)時，無怪乎洋人會暴跳如雷了。

    加香加料是卷煙制作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一直以來，寧煙人是靠感覺進(jìn)行人工操作的。不是沒有計量設(shè)備，可是我們的員工太突出“主觀能動性了。當(dāng)菲莫公司技術(shù)人員喋喋不休地強調(diào)“一切以計量為準(zhǔn)的原則時，員工抵觸了———誰說不能相信人的估測，一直以來香煙不都是這樣做的嗎！

    不能全怪職工。我們的文化內(nèi)涵的確缺乏實現(xiàn)目標(biāo)的基本功，對細(xì)節(jié)欠缺強有力的執(zhí)行力度，敷衍了事，沒有苛責(zé)的制度及評價監(jiān)督機(jī)制，對細(xì)節(jié)的重視和執(zhí)行沒有成為一種生活和工作的習(xí)慣。

    可菲莫公司技術(shù)人員不這樣干。他們堅持自己的做法———在各個關(guān)鍵工序點上每隔5分鐘采集一下加香數(shù)據(jù)。

    一天一夜；

    二天二夜；

    三天三夜。

    寧煙人震撼了———原來產(chǎn)品應(yīng)該這樣制作！菲莫公司技術(shù)人員對數(shù)字及分析近乎苛刻般“死板追求的作風(fēng)震撼了寧煙人，最終打動了寧煙人。它直接帶動了寧煙人形成數(shù)字式思維方式，精確、嚴(yán)密、標(biāo)準(zhǔn)、理性；不惟上，不惟人，只惟實。車間的震撼力如波開浪裂，迅速擴(kuò)散到銷售、管理等每個角落。

    基于此種嚴(yán)格控制的生產(chǎn)不可能不出好產(chǎn)品。1994年4月29日，寧波卷煙廠與菲莫公司正式簽署合作協(xié)議。消息傳來，寧煙人的心振奮了，在多年困頓、迷惘、失望的陰霾里，人們驀然看到了希望的曙光，兩千員工感受到了信念的力量———只要努力，我們同樣可以做出國際一流的產(chǎn)品！

    寧煙內(nèi)部開始滋生一種新的觀念，一種新的做事方式。盡管這是個人盡皆知的常識，但理解與接受畢竟不能等同，寧煙人理解了，接受了，并開始實踐了。管理者很務(wù)實：對于寧波卷煙廠這樣的國企而言，最艱巨的任務(wù)還是加強基礎(chǔ)管理，苦練基本功，扎實嚴(yán)密地穩(wěn)扎穩(wěn)打。什么叫“不簡單”，能把簡單的事情天天都做得很好這就叫不簡單！

    不破不立！“重磅炸彈”相繼扔下。

    以中美合作生產(chǎn)區(qū)一、二車間為試點的系列改革逐步推開：平均獎金600-1000元，而此時科室獎金不過28.77元。再推行上崗合同制，二車間近300人只選用了100多人。與此同時，強化崗位培訓(xùn)，不合格者或扣薪資或下崗，說到做到。

    有人恐慌緊張，但更多的人是欣喜快慰———全廠正氣日升，“大紅鷹”蓄勢待飛！

    好的開始是事業(yè)成功的一半。自從與菲莫公司成功合作后，寧波卷煙廠開始步入管理的正規(guī)化軌道。

    在制度與人性之間

    現(xiàn)代企業(yè)管理一直遵循“制度至上的原則，這也是現(xiàn)代法治精神在企業(yè)行為中的體現(xiàn)。法律是無情的，制度也是不講情面的。而推崇“其樂融融重人情的傳統(tǒng)文化對現(xiàn)代企業(yè)制度的建議有制約的一面。抬頭不見低頭見，得饒人處且饒人，多個朋友多條路等所謂的“警世格言，常常是制度無法最終落實的絆腳石。

    廠長徐芳權(quán)對寧波卷煙廠1994的“三項制度(勞動用工合同制、干部人事聘任制、崗位技能工資制)改革”記憶猶新。“那時，我們一下子就清退了400多員工。這無疑是一場高強度地震。“到國企來，不圖個錢，也圖個穩(wěn)啦。”下來的人不干了，威脅糾纏，吵鬧求情，該使的手段都使了。“找徐芳權(quán)拼命去”，這是硬的；“芳權(quán)啊，阿姨在你小時候還抱過你呢。現(xiàn)在你讓我的孩子下崗。今天算阿姨求你了，這是軟的。“反正什么招都有”，談起這段“驚心動魄”的日子，徐芳權(quán)不由感嘆笑道。

    只有真正經(jīng)歷過這場“地震”的人，才會體會到徐芳權(quán)這笑聲里的無限感慨。

    “但廠部新班子當(dāng)時是鐵了心了。無論是誰，無論誰說情，無論職位多高，統(tǒng)統(tǒng)不理會。大家靠本事吃飯，要上要下，看自己能力。

    亂世用重典，1994年，面對散亂無序的寧波卷煙廠，新班子以“揮淚斬馬謖”的果決，大刀闊斧地強力整頓了瀕臨絕境的企業(yè)。繼“三項制度改革后，又順利推進(jìn)了ISO9001體系認(rèn)證，借與菲莫公司合作的東風(fēng)，放眼看世界，質(zhì)量管理、計劃管理、財務(wù)管理全面升級。

    奇跡般地，陣痛后的寧波卷煙廠催

    生了傳奇品牌“大紅鷹”，一飛驚人后的“大紅鷹”便一發(fā)不可收拾。

    誰說國企搞不好，國企的員工同樣能干、同樣可愛，關(guān)鍵是觀念與決心。

    但這并不是說，寧煙管理者是家族制企業(yè)下的威猛家長。無論如何，管理首先是制度，惟其先有制度，才談得上人性化，先有原則，才能有靈活。

    事實上，寧煙正是向以“人性化”管理特色而為業(yè)內(nèi)同行稱道。寧煙人注重制度建設(shè)，更矚意管理倫理。

    徐芳權(quán)概括“大紅鷹”輝煌10年歷程，經(jīng)驗總結(jié)四句話，首句便是“以人為本”。寧煙決策層對管理工作是兩大

    目標(biāo)：“以人為本、嚴(yán)細(xì)實快”。

    觀念先行。企業(yè)選擇什么樣的管理模式？首先在制度設(shè)計上，寧煙精心采納的M BO目標(biāo)管理法，便是現(xiàn)代西方管理模式中較為“人性化”的一種。這一點，許明忠———寧煙管理副廠長，在他的M BA論文《寧波卷煙廠目標(biāo)管理的實踐與對策》里有過精辟論述：

    目標(biāo)管理就是要使組織目標(biāo)與成員的個人目標(biāo)、組織意愿與成員的個人意愿結(jié)合為一體的管理程序與方法。

    從目標(biāo)管理的定義可知其基本理念與“整體管理”、“人性管理”、“成果管理”密不可分。其實施的內(nèi)容是目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)執(zhí)行與目標(biāo)評定。因此，從理論上說，目標(biāo)管理的核心內(nèi)涵在于：

    目標(biāo)管理是以“人員”為中心、“人性”為本位的新管理方法，它不同于以“工作”為中心、“技術(shù)為本位的傳統(tǒng)管理方法。

    目標(biāo)管理主要在于使用激勵法則與民主參與的理論和精神，振作士氣，提高效能，避免使用權(quán)勢作為懲罰，迫使員工在恐懼的心情下從事工作。

    目標(biāo)管理在于以“民主”替代“集權(quán)，以“溝通”替代“命令”，使組織成員充分參與，在各抒所見的基礎(chǔ)上，建立組織目標(biāo)，推行業(yè)務(wù)運作，強化各人自尊心和責(zé)任感。

    寧煙“人性化”經(jīng)營實踐“讓顧客滿意”———產(chǎn)品配方的物超所值，售后服務(wù)的殷情周顧，重點客戶的定期走訪，零售戶座談會的真誠懇談，客戶服務(wù)中心的熱情接待，更有大紅鷹會員俱樂部的對口服務(wù)等，都傳遞著寧煙人對客戶對消費者的尊重與關(guān)心。

    寧煙“人性化管理同樣“讓員工滿意”。“大紅鷹”騰飛的10年歷程中，寧煙多元化發(fā)展已初具規(guī)模，經(jīng)營范圍延伸至包裝、食品、教育、醫(yī)藥等領(lǐng)域，可很少有人知道：寧煙搞多元化，初衷不過是安置主業(yè)下崗職工。

    “最初的考慮是，不能讓職工回家沒事做，又不想給國家給社會增加負(fù)擔(dān)，所以就搞多元化了。”

    本來，國企人力資源管理就是企業(yè)管理的難上之難。寧煙的對策是：在可能的限度內(nèi)，在優(yōu)先考慮關(guān)鍵崗位員工的前提下，盡可能照顧到所有企業(yè)職工。

    “如何留住人才，如何引進(jìn)人才，如何使用人才”，對于國企管理者而言，這個問題尤為棘手。也許國企的薪酬分配體制做不到如外企、私企般靈活，但寧煙管理層相信：人的需要是多方面的，在致力于“待遇留人”的同時，寧煙更看重“事業(yè)留人”、“環(huán)境留人”。今天寧煙從生產(chǎn)到銷售，已基本是年輕人的天下了。畢業(yè)兩三年的大學(xué)生，經(jīng)過鍛煉考核，很快成長為基層崗位主管。在視培訓(xùn)為最高待遇的今天，寧煙針對年輕人專門開設(shè)M BA學(xué)位班，每兩年一輪。“不僅考慮到企業(yè)的需要，也考慮到個人的需要。”員工在其個人價值得到實現(xiàn)的同時，只會更加堅定對企業(yè)的忠誠。

    所謂“環(huán)境留人”，正體現(xiàn)寧煙管理者對自身的高要求。“作風(fēng)留人”，就是讓職工相信，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子是有能力、可信任的。一個好的班子對企業(yè)的凝聚力是至關(guān)重要的。“大紅鷹”10年騰飛的輝煌證明，寧煙這個班子沒有辜負(fù)全體員工的信任。這從員工對領(lǐng)導(dǎo)的稱謂可見一斑。寧煙人在非正式場合很少正規(guī)嚴(yán)肅地稱呼他們的領(lǐng)導(dǎo)，人前人后他們大多這樣呼之：“(徐)芳權(quán)廠長”、“小許(明忠)廠長”、“(徐)兆良廠長”、“(何)小寒姐”等。前任副廠長張廣海，在企業(yè)從最基層干起，當(dāng)副廠長后，職工仍然親切地喊他“廣海師傅”。

    寧煙一直以來致力“無障礙溝通。這一點，徐芳權(quán)體會很深。他曾說過一段經(jīng)歷：“我有一次在路上，碰到一個員工，我跟他打了招呼，人家很感動，回家與家人說到我。這件事讓我很感動。其實，溝通從心靈開始，這話一點不假。

    尊重對手，尊重顧客，尊重員工。人性化不是抽象的哲學(xué)玄思，在寧煙，它是實實在在的一言一行、一舉一動。基于此，寧煙人在降低成本的同時，為職工提供了令人稱羨的福利待遇。寧煙人認(rèn)為：“企業(yè)辦社會”，一定程度上能夠增強企業(yè)的向心力和凝聚力，使職工愛廠如家。向心力和凝聚力是企業(yè)文化的核心，看上去是很虛的東西，實際上卻可以減少企業(yè)各環(huán)節(jié)的跑冒滴漏，彌補制度的缺陷，從而在每個環(huán)節(jié)提升企業(yè)要素水平。

    在現(xiàn)代與古典之間

    從1994年的“三項制度改革”入手，在管理制度建設(shè)上，寧煙人邊破邊立，最終創(chuàng)造性地借鑒目標(biāo)管理法的精髓形成了自己獨具特色的管理模式。

    一級方針目標(biāo)、部門工作目標(biāo)任務(wù)書、綜合計劃、二級方針目標(biāo)、管理人員目標(biāo)責(zé)任書等，這些目標(biāo)與計劃構(gòu)建了一個復(fù)雜而略顯龐大的制度體系。M BO的實施，為寧煙帶來的效率與規(guī)范。以體系建設(shè)為中心的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)及以計算技術(shù)為核心的信息化建設(shè)，已經(jīng)造就寧煙“嚴(yán)、細(xì)、實、快”的管理特色。

    嚴(yán)謹(jǐn)、量化的標(biāo)準(zhǔn)操作模式，顯現(xiàn)出寧煙已經(jīng)在現(xiàn)代管理思想的引導(dǎo)下，已初步建立起規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。曾經(jīng)的散亂為秩序所代替，“大紅鷹”的歷年騰飛驗證了“管理出效益”的經(jīng)典定律。

    但寧煙管理特色的真正意義并不全在此，在寧煙有形的現(xiàn)代制度體系下面，浸潤的是深厚的古典文化的精華。古典人文思想與現(xiàn)代管理理念的融合，是寧煙人在管理實踐上一直以來的探索。

    對寧波卷煙廠有過貢獻(xiàn)的貴賓們，得到企業(yè)饋贈的，可能不是某種貴重的消費品，而是精心印制的、銘有“寧波卷煙廠印記的一套古代經(jīng)典。或是《易經(jīng)》、《老子》、《孔子》等儒道典籍，或是如《菜根譚》、《真智慧之門》類古今人士修齊治平之學(xué)。人們在驚訝之余，再聯(lián)想到寧煙CI手冊的“自強不息”、“厚德載福”的部分理念，可能會無形中感受到厚重博大的華夏文化對今天的寧煙人“潤物細(xì)無聲”式的潛在影響。

    馬克思曾說：一個時代的主導(dǎo)思想是統(tǒng)治階級的思想，套用革命導(dǎo)師的這句話，我們可以說，一個企業(yè)當(dāng)家者的價值理念對這個企業(yè)的管理文化有著導(dǎo)向作用。

    毋庸諱言，作為“寧波卷煙廠10年輝煌”的歷史見證人及“大紅鷹”品牌的主要放飛者之一，徐芳權(quán)率領(lǐng)下的寧煙班子的治廠方略與價值傾向，已深深烙印在企業(yè)各項制度建設(shè)的歷程中。

    徐芳權(quán)在眾人面前從不諱言他的“初中文憑”，之所以如此“不諱言”，不僅僅緣于他對自己能力的自信，更緣于他對自己“終身學(xué)習(xí)、天天進(jìn)步座右銘日復(fù)一日的實踐。他曾對記者談起他的讀書內(nèi)容：除專業(yè)經(jīng)營管理類外，最喜閱讀中國古代各種經(jīng)典。相應(yīng)地，古代典籍的經(jīng)典理論也在多年的企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中慢慢滲入企業(yè)行為中。

    古代兵家推崇“以正合而以奇勝”。寧煙管理者對于待人處世、管理文化，提倡方正博大、坦蕩正直。寧煙人，無論管理團(tuán)隊抑或普通員工，在業(yè)界向來都是以誠信、樸實而聞名。在企業(yè)內(nèi)部，來訪者能鮮明感受到寧煙人的熱情與直率。在企業(yè)外部，寧煙業(yè)務(wù)員走到哪里，從來都是在尊重對手的前提下公平競爭；寧煙派駐煙葉產(chǎn)地的業(yè)務(wù)員，常常是來得最早走得最晚的。

    可另一方面，在營銷策劃、商海搏擊上，樸實的寧煙人卻向來都是劍走偏鋒、出奇不意。上世紀(jì)90年代以來，敢為人先的寧煙人以“大品牌、大市場、大宣傳”的大手筆，在中國煙草界刮起“大紅鷹旋風(fēng)，以“大紅鷹冠名的一個又一個的策劃舉措強力推動了“大紅鷹”“高起點、快速度、大跨越”式的騰飛。“正”與“奇”就是這樣巧妙地融合在寧煙的管理文化中。

    “上下同欲勝”，“大紅鷹”的騰飛得益于寧煙人的“上下同欲。每每回憶起寧煙走過的歷程，徐芳權(quán)都深為贊賞兩千員工對決策者始終如一的支持。“我們班子感謝職工對我們的信任和厚愛。可以說，沒有職工的支持，我們九年來的一系列重大改革措施不可能貫徹得如此順利！”寧煙的財富在于，一個好的品牌，一支好的隊伍。

    “得道多助”、“厚德載福”。作為年收入逾60億元的高效企業(yè)，已經(jīng)獲得了太多，寧煙人相信：只有奉獻(xiàn)才會有更大的獲得。所以10年來，寧煙人投入近2億多元的巨資致力于教育、環(huán)保、扶貧、慈善、衛(wèi)生、體育等事業(yè)。“大紅鷹申奧萬里行”、“大紅鷹獎學(xué)金、獎教金”、“大紅鷹希望圖書室”等多個善舉義行，贏得“大紅鷹———愛心之鷹”的贊嘆。

    在中國搞企業(yè)難，搞國有企業(yè)更是難上加難。怎么搞，老子“治大國如烹小鮮”的警言啟發(fā)了寧煙人———治大廠何嘗不是“如烹小鮮。

    國企有太多的束縛，是矛盾的中心點，那就小心點，慢慢來，成熟一個解決一個。10年來一系列重大改革舉措的推進(jìn)，張弛有度，合節(jié)中拍。這中間最困難也是最精妙的莫過于“度”的把握了。“過猶不及”。不能太快，“欲速則不達(dá)；但也不能太慢，“機(jī)不可失。一步一個腳印，要把握得很好。

    這就是“帶著腳鐐跳舞”的難能與可貴處。