四年拯救收效甚微，橫下心來的祁玉民，能否給華晨帶來新轉機？

    2009年12月1日。寒冬。沈陽大霧三日。

    “四年前，我來華晨(上任)，也是這樣的天氣。”華晨汽車董事長祁玉民對《中國企業家》記者談起了天氣，皺了皺眉頭。

    大霧似乎對祁玉民有著特殊的涵義。四年前，仰融出走后，幾番動蕩，華晨急需一個鐵腕人物，來建立超越仰融時代的管理架構和精神文化，他應時而至。但不幸的是，四年來，祁玉民卻一直在迷霧中徘徊，質疑和否定從未遠離他。

    “大家不要以為這是震蕩。沒有任何震蕩。我胸有成竹。”2010年1月29日，當我們又一次見到他時，他看上去已經做好了迎接質疑的足夠準備。

    一個月前，他咬牙在華晨進行了一次“中國汽車企業最大的”(祁玉民語)人事調整。用華晨內部員工的話說，“除了老祁，下面的人全動”。像以往的任何一次風波，一石激起千層浪。除了悲情，恐怕沒有更合適的字眼能概括祁玉民和華晨的千回百轉。

    作為中國汽車業自主品牌的代表之一，華晨命運多舛。剛剛過去的2009年，其經歷尤為跌宕。4月，華晨在歐洲再次遭遇“碰撞門”，駿捷在ADAC(德國汽車俱樂部)的碰撞測試中，交出了一份比2007年更尷尬的成績單—零星(2007年，中華尊馳在ADAC的碰撞測試中的成績為一星)。而在國內，駿捷在經歷了上市后短暫的輝煌后，1-9月份的銷量出現了54%的下滑(這與2009年中國車市的火爆很不協調)。“中華”事件的震蕩在2009年10月份達到頂峰。由于中華業務的虧損拖累了上市公司的業績，華晨中國(1114.HK)宣布將其從上市公司中予以剝離。

    而當華晨的創始人、遠在美國的仰融于2009年6月提出那個“驚世駭俗”(祁玉民語)的造車計劃后，紛擾中的華晨更被置于一個難以言說的微妙境地。

    流年不利。華晨在過去的一年更真切地感受到威脅。2009年1月份，《汽車產業調整和振興規劃》出臺，行業重組箭在弦上。但在鼓勵實施重組的“四大四小”名單上，沒有華晨。這意味著華晨恐怕難逃被重組的命運。

    內憂外患，祁玉民難得清靜。2009年7月，業內出現了祁玉民被遼寧省國資委“下課”的傳聞，華晨緊急辟謠。

    按照常理，飽受紛爭之苦的祁玉民在此時應該低調做事，以免麻煩再次上身。但是，他做出了相反的選擇。

    上任之后一直未曾進行大規模人事調整的他，卻選擇在2009年的最后一個月對華晨動了一次規模空前的“人事大手術”。此時，他從大連市主管工業的副市長空降華晨整整四年。“從去年開始，老祁回政府沒戲了，才開始安心做企業。”華晨一位高管告訴我們。

    這場人事變動看起來更像是祁在掙扎四年之后的放手一搏。倘若華晨長期不振，終被重組，等待祁玉民的不僅是回歸仕途的波折，更有可能親手“斷送”華晨。

    “我是一個有爭議的人。”2009年12月2日，坐在寬大的辦公室、寬大的真皮沙發里，祁玉民重重地叩了一下扶手。彌漫在這座老工業城市上空的大霧，恰如華晨眼下的處境。

    祁上任之時，媒體以“又一個官員”的身份來稱呼他。盡管他在大連市擔任副市長不足兩年；此前的23年，他一直在大連重型機器廠、大連重工·起重集團任職。在各種各樣的報道和場合里，祁玉民能明顯感覺到自己的空降不受歡迎。接下來，他在華晨的一系列舉措也難以得到外界的認同，人們都說，他是“官員思維，一心想要政績”。

    四年后的今天，祁玉民說自己仍舊如履薄冰，但心境已決然不同。華晨已然脫胎換骨。“剛來的時候，就是想盡千方百計，不要讓這個企業死亡掉。現在我還是非常不輕松，但是心情不一樣了。現在研究怎么發展。(華晨)幾個月死掉、一年死掉是不可能了。”他頓了頓說，“但是，發展的問題比生存的問題更復雜一些。”

    這在一定程度上反映了事實。

    與四年前華晨只有尊馳一款車苦苦支撐的局面相比，現在華晨的產品陣容差強人意。除了2006年3月上市的駿捷，三劍客(駿捷CROSS、FRV、FSV)也在業內樹立了一定的口碑。隨著產品線的逐漸豐富，祁玉民準備把中華品牌的銷售數字從去年的不足12萬輛，在今年提升到20萬輛。整個華晨集團的銷量也要從去年的34萬輛增長到2010年的50萬輛。

    但在這些脫口而出的數字背后，仍有疑問是祁無法回避的。“一個企業核心的問題就是看有沒有競爭性產品。現在沒有幾個震撼性的車型是我們最大的問題。未來的車型對我們是很大挑戰。”祁玉民說。

    他并不是夸大其詞。在2009年車市火爆的背景下，中華駿捷的銷量卻一反剛上市時的火爆態勢，出現大幅下滑。“首先是華晨內部有沒有自己的質量控制體系；第二，沈陽方面一直比較缺營銷人才，沒有給中華樹立一個很好的品牌形象。”汽車分析師孫木子認為。

    而在北大縱橫管理咨詢集團合伙人史俊看來，祁上任后一直在強調市場意識，但是，“任何市場導向的企業，一定是敏銳把握住市場需求和消費者需求，推出市場需要的東西。”因此，品牌和營銷恰恰是目前華晨最欠缺的。

    外部的壓力也不少。其中，隨時可能到來的重組是對華晨最直接的威脅。在2009年，一汽、廣汽等均出現在重組華晨的傳言中，也有第三方、第四方的人找到華晨，但祁說，“外面找華晨的人很多，真正深談的沒有。”

    他認為，目前國家的行業重組政策“有問題”，“現在我們關心更多的是數量和規模”，因此，“現在的重組不利于華晨。”

    在傳言最甚之時，祁玉民曾“找過遼寧政府”，作為地方國企的掌門人，他需要知道政府的意思。“我明確問：華晨何去何從？如果自主發展，那你要支持我。如果聯合發展，那也是一條路啊。不能既不支持，又不允許聯合，那就把路堵死了。”這句話里，有迷茫，更有不甘。政府的表態給他吃了定心丸。“政府明確表示，汽車是遼寧的支柱產業，會支持華晨。”祁說。

    盡管如此，華晨有可能被重組的傳言，還是深深刺痛了祁玉民。

    實際上，華晨在2009年內部調整不斷。這意味著祁玉民的調整思路明顯加強。

    他將原華晨汽車銷售有限公司、華晨汽車海外銷售公司、華晨汽車研發中心三個主要部門全部獨立出來，分別成立華晨汽車銷售有限公司、華晨汽車國際銷售有限公司、華晨汽車研究院，與華晨金杯并列為四大平行公司，全部由華晨集團統管。

    華晨內部把這一輪調整稱為華晨的“第三次創業”(十年前仰融成立華晨為第一次創業，四年前祁玉民上任開展的華晨自救為第二次創業)。業界有觀點認為，在扁平化管理的背后，是祁玉民在收權。

    “不是失控了我要收權。我是不會收權的。”祁玉民反駁。

    而不久之前的人事大調整與結構調整一脈相承。他對調整帶來的震蕩有預期，但是覺得“沒關系”。

    “總體來說，你還得起用一些年富力強的、敢想敢干的人，汽車競爭太激烈了。汽車要有夢想，才能有大的作為。墨守成規一定走不出這個圈子。”祁玉民告訴記者，“華晨現在帶有我的風格，我愿意出奇制勝。”祁認為，自己與仰融有諸多相似之處，此為其一。

    “我除了尊敬領導之外，是比較叛逆的人，在想法上。”祁玉民對我們說。

    祁官員氣質甚濃，比如，在公司會議上的發言他經常會以“各位同志”開頭，而且他深知如何以國企掌門人的身份與政府部門打交道，這種氣質是一把雙刃劍，一方面使得他能更自如地平衡政企關系，在華晨支撐了四年，但另一方面，他在企業經營中的官員思維又飽受詬病。

    祁玉民對上任后第一次匯報工作的場景記憶猶新。

    “一個企業要有靈魂，企業3萬多人要有領軍人哪。”他對上級領導說。

    “你來了不就是嗎？”領導反問。

    老祁知道領導的心理，在他接手華晨的頭三年，他沒有開口向領導要錢，雖然一開始華晨已經被幾十億的債務壓得喘不過氣來。

    “這就是我和別人不一樣的地方。我不是夸自己，我不是笨蛋，當時要也要不來。”在上班的第三天就有人跟他說，匯報工作千萬不要提錢。領導不會給你，你還惹得領導不高興。“遼寧沒有錢，這是第一。第二，領導把錢往這兒投的時候他害怕。投錢是要擔風險的。”

    盡管如此，祁玉民還是向領導提了兩點要求，一是華晨有重要活動的時候，省里參加一下，表示遼寧省政府對華晨的支持。另外，“領導稍微到企業現場去辦辦公”，給職工鼓舞下士氣。祁玉民的這兩點要求讓領導“非常高興”。

    但另一方面，在入主華晨的歲月里，他的叛逆做法給華晨和他自己制造了數不清的新聞，其中多數是負面的。對于那些不認同和批評意見，他不能接受。“中國人就是思維定勢，先看看大家怎么看，他自己有個想法，但是他怕有風險。別人和自己想法不一樣，他就把自己否定了。”

    “到今天為止，所有人批評我，我都認為我是正確的。”

    他內心對另一個傳奇人物王傳福惺惺相惜。祁坦承自己非常欣賞王。“比亞迪搞車一堆人反對，說你賺的錢都扔到車里去了，王傳福說，挖了這么個魚塘就這么一條魚能掙錢嗎？一池子魚才能掙錢。我們當時就是這么回事。那么大一個魚塘就一條魚在那蹦，我必須啟動它。”他用王傳福和比亞迪的成功來證明自己上任時對尊馳進行價格調整、擴充產品線的合理性。

    再傳奇的人物也終究要回歸本真。如今的祁玉民已經到了五十知天命的年紀，他過著“三點一線”(家、公司和省政府)的生活。

    我們問祁：“你在華晨干得差不多了有沒有可能給你升官？”

    “沒有這回事，省里沒有這個意思。”祁擺了擺手，“我是一個不會經營自己的人，現在很多人經營自己，給自己把人生都計劃好了。我不是。組織讓我干一輩子，那我就干一輩子，(組織覺得)應該走了那我就走。”