2010年1月底，國資委要求非酒店主業的央企，剝離重組酒店資產。這將導致大量酒店資產走向市場，引發行業重組。以酒店為主業的央企將首先獲益，民營、外資企業也可能迎來收購、參與酒店管理服務市場等機會。

    央企酒店現狀

    中國國企大多擁有自己的酒店業務，而且形式多樣。企業內部的酒店主要解決自身的接待住宿問題，以及部分員工家屬的就業。國企酒店資產的形式多樣化，包括普通賓館、培訓中心、度假村、星級酒店等，地區分布也很廣泛，其中還有一些海外資產，比如中石油擁有肯尼亞內羅畢陽光飯店、埃及開羅陽光飯。

    這些酒店多以服務企業內部為目的，并不追求經濟效益，盈利能力和效率欠佳。2008年住宿業中，國有企業、港澳臺商企業、外商投資企業的主營業務利潤率分別是60%、65%、64%，而年人均主營業務利潤分別是6.3、11.2、12.0萬元。

    擁有全國網絡、壟斷型國企擁有大多數酒店業務，但往往是每個地方企業投資管理，股權分散，管理分散。一類是中國煙草、中國郵政、中國鐵路等在全國具有大面積覆蓋網絡的企業，出于員工工作需要，在各地均有酒店，但都由當地企業投資、管理。另一類是神華集團、中國鋁業、國家電網、華電集團等通過產業內大規模重組而成的企業，它們保留了重組前地方企業的酒店資源，一直沒有整合。

    本次調整涉及的央企酒店資產將超過1000億元。截至2008年底，中央企業資產總額176287.6億元，以每家企業1%的酒店資產計算，涉及調整的總資產就達到1762億元。中國電信旗下的茂通酒店控股，擁有11家星級酒店，資產約為24億元，占中國電信總資產的0.4%左右。中國郵政集團的酒店曾一度達到400余家，資產超過100億元，占到集團資產的8%。中國航空集團旗下經營酒店的中航旅業資產約為30億元，占到集團資產的近3%。

    對行業的影響

    一些企業試圖保留旗下的酒店業務，加快優質酒店資產的整合以及品牌建設。近幾年，一些國企已經對旗下的酒店業務進行了整合，打造了統一的產權及管理平臺。首鋼、寶鋼、中糧集團有專門的酒店管理子公司負責酒店資產的集中投資和管理。中石油集團旗下200多家酒店，最早分別由當地企業投資建立，但中石油已將它們的產權整合到子公司華油集團下的陽光酒店集團，并進行統一管理。三大航空公司不僅在一個統一平臺下管理自己的酒店資產，而且還通過加盟、合資、委托管理等方式，擴大酒店產業規模。2010年，中國電信將剝離所屬酒店資產注入其上市子公司中衛國脈。

    以酒店、旅游等為主業的中央企業，有望在此次重組中進一步壯大實力。國資委表示，“央企非主業賓館酒店業務將通過國有產權無償劃轉、協議轉讓、市場轉讓等方式，重組到以賓館酒店為主業的優勢中央企業”。中央企業中僅有中糧集團、華僑城、中國中化、南光集團四家擁有酒店作為主業。

    酒店業的重組，有助于優化酒店行業和國企內部資源的配置效率。許多國企介入酒店業早，擁有穩定的客源、優勢地理位置，但缺乏專業管理能力，而很多以酒店為主業的企業，發展時間不長，但管理專業，雙方能夠互補。

    本次調整將督促企業清理自身的酒店資產、并評價其競爭力，從而清理低效資產，提升企業整體的運營效率。

    央企酒店資產逐步從內部福利機構走向對外經營，加入高端、連鎖酒店行業的競爭。一些央企的內部培訓中心、會議中心檔次很高，達到4、5星酒店級別，但對外業務開展不積極，在由統一的專業平臺管理后，它們將成為現有高端酒店的競爭對手。央企在全國擁有廣泛的酒店網絡，整合之后，將形成新的連鎖品牌，例如中石油旗下的陽光酒店集團、中國中化旗下的金茂集團。

    市場機會與挑戰

    部分酒店資產將走向市場，民營、外資企業也有投資機會。一些國有企業已經將部分酒店的產權或股權在公開市場掛牌出售。2007年開始，中國郵政已經將旗下幾十家酒店在在市場上公開售出。2009年底，寶鋼集團、中國遠洋等也開始將旗下酒店在產權交易所掛牌。大規模酒店資產在少數幾個國企內部消化有難度，重組中可能會逐步吸引社會資金。

    被國有企業視為非核心資產的一些地方酒店雖然檔次不高，但位置很好，也具備一定的投資價值。近幾年進軍杭州的酒店企業都苦于沒有好店面，因為好位置早已被國企酒店占據。央企的酒店擁有全國性的網絡，整合后能有助于迅速建立連鎖品牌。2007-2008年，香港卓越金融旗下的經濟型連鎖酒店品牌“你的客棧”從中國郵政購入共計28家酒店，迅速在全國建立了網點。

    酒店業的調整、整合將給酒店管理服務企業帶來機會。非優質資產更容易被要求剝離，為提高酒店資產的質量，許多企業新建的國企高級酒店都聘用專業酒店管理企業負責運營。2009年5月開業的北京唐韻山莊，是五星級會展酒店，由中國大唐集團公司投資近1億元，交由北京天倫國際酒店管理集團管理。另外，國企酒店資產的整合也需要專業酒店管理企業的參與。從2004年開始，美閣酒店管理公司與中國航天集團、中信證券合作，將中國航天集團企業內部分散的酒店資源逐步整合，成為了神舟商旅連鎖酒店。

    產業整合還將惠及酒店產業鏈的其它行業，酒店信息管理系統、酒店商用IT設備等的需求也將增加。根據中衛國脈與中國電信簽訂的《戰略合作協議》，中國電信在把酒店資產注入中衛國脈后，還將將利用自身資源幫助中衛國脈拓展各類酒店信息化業務。雙方合作的業務包括酒店信息化行業解決方案咨詢業務、酒店信息管理系統軟件開發業務、酒店信息化行業應用的業務代理等。即將重組或出售后的酒店資產將被從新包裝，還將拉動裝飾、酒店商用IT設備等行業的發展。中石油旗下的無錫陽光酒店、呼和浩特陽光酒店等內部酒店在整合進陽光酒店集團之前，都進行了大規模的重新裝修。

    大部分央企酒店的產權、股權分散，甚至不清晰，給投資和管理造成困難。一些酒店由當地企業、政府、其它國企共同投資，曾獲得關聯企業貸款、政府補貼支持，轉讓、劃撥過程將涉及多方利益。上海通茂大酒店由中國電信旗下的通茂酒店控股有限公司與中國郵政集團公司等其他25家股東共同投資建立。一些酒店的產權與企業、政府的辦公樓是同一個產權，無法分割，或是建立時間較早，投資企業經過多次改制、重組，產權結構復雜。如家集團曾經試圖收購過中國郵政剝離的一個酒店，但酒店和企業的辦公大廈屬于同一個產權，無法分割，如家最終只能以租賃形式運營該酒店。

    企業間、企業內部的酒店資產質量參差不齊，重組、出售方案是難點。很多企業在出售優勢酒店資產是往往想把非優質資產一起售出，購買方很難買賬。在央企內部將酒店資產綜合再重新分類打包，雖然更能吸引投資者，但需要多方協調。

    土地成本、客源、員工就業、債務等問題也可能成為收購的潛在門檻。如果酒店用地原來是政府劃撥用地，被非國有企業收購后可能需要補交一定土地費用。一些央企和社會資金合資建立的酒店，雖然可能實際的股權投資不多，但存在大規模債務關系，例如銀行系統的酒店。央企酒店的客源大部分是企業內部的員工差旅、會議，今后客源如何保證是難題。酒店員工大多屬于當地國有企業的員工系統，收購或引入新的股東、管理者后如何解決員工的就業問題。