銷售收入：企業生存發展的根源（二）

     巴菲特就找到了這樣一家有著“經濟特權”的企業——“喜詩糖果”(See’s Candy)。巴菲特1998年在福羅里達大學演講時說：“當我們買入喜詩糖果時，我和我的合伙人芒格覺得有一種尚未開發出來的定價魔力，每磅195美元的糖果可以很容易地以225美元的價格賣出去。我們每年都在12月26日，圣誕節后的第一天，漲價。圣誕節期間我們賣了很多糖。今年，我們總共賺了6000萬元。10年后，我們會賺得更多。在那6 000萬元里，有5 500萬元是在圣誕節前3周內賺到的。耶穌的確是我們的好朋友。這的確是一樁好生意。”

　　1972年當巴菲特買下喜詩糖果時，這家公司年銷量為1 600萬磅，2007年增長到3 100萬磅，35年只增長了1倍;但銷售收入卻從1972年的03億美元，增長到2007年的383億美元，35年間增長了13倍;凈利潤從1972年的500萬美元，增長到2007年的082億美元，整整增長了16倍。銷量增長1倍，收入增長13倍，利潤增長16倍，這些都歸因于喜詩糖果有“能力持續”的漲價能力。

　　喜詩巧克力是美國西部銷量最大的巧克力，也是價格最高的巧克力，可以說是美國本土巧克力中的“戰斗機”。在《巴菲特的護城河》中，帕特·多爾西指出，如果投資不能通過定價權等形式創造收益，那么這種品牌就無法創造競爭優勢。“你能想象，在情人節那天，喜詩的價格已經是11美元1磅了。當然還有其他牌子的糖果是6美元1磅。而你回到家，遞給你的愛人6美元1磅的糖時說：‘親愛的，今年我買的是廉價貨?’這絕不可能行得通!” 很顯然，喜詩的品牌優勢使得它能以遠高出同類產品的價格出售，這本身就是條無與倫比的護城河。

　　對價格優勢，巴菲特的合伙人芒格這樣評價喜詩糖果：“在有些企業，很自然的事情是層疊效應導致一個企業的整體性主導地位。細節最終會界定為勝者為王。產品質量與客戶服務、商店形象和公眾對產品的精神感知等一起鑄就品牌。很多好男人可能會在網上購買一個廉價鉆石的項鏈，但如果他用一個蒂凡尼公司知更鳥藍色盒子包裝的話，妻子一定能從中體會到愛意。類似，在2月14日，如果你重要的另一半買盒新型裝巧克力，即使沒有打開盒子，看到喜詩糖果著名的懷舊糖果標志，你的情人也能感到甜蜜。”

　　這就是大家都“想要”的喜詩巧克力，而且大家“只要”的喜詩巧克力。“想要”、“只要”，而且價格又不受到政府管制，符合了這三個特點，就是符合了所謂的“經濟特權”，只有這樣的商品，才能夠不斷提高價格，而且不必擔心銷量的下滑。

　　巴菲特從喜詩巧克力上投資賺了很多錢，還把從喜詩巧克力上發現的這個經濟特權的投資經驗運用到其他投資股票上，賺了更多的錢。巴菲特曾說過，“要是我們沒有買下喜詩，我們也不會買可口可樂。感謝喜詩為我們賺到了120億。我們很幸運買下了全盤業務，這件事教會了我們許多。” 1973年，巴菲特就購買了《華盛頓郵報》，報紙可以對廣告不斷地提高價格，根本不用擔心銷量下滑。巴菲特在《華盛頓郵報》這一只股票上就賺了160倍，巴菲特有一句名言：“我最想投資的企業就是那種傻子也可以管好的企業。”什么樣的企業是傻子也能管好的企業呢?就是那種可以放心大膽地提高價格，且根本不必擔心銷量會下滑的企業，這就是“傻子也能管好的企業”，這就是巴菲特最夢寐以求的企業。

　　iPhone平均售價

　　蘋果公司對iPhone的定價就是這樣一個鮮活的案例。16G iPhone3Gs WIFI版在2009年中國市場上市時的售價高達4 998元人民幣，成為手機中的奢侈品。一般手機廠商在推出產品后價格會隨著時間推移有30%~50%的降價空間，但蘋果的價格直至iPhone4上市也沒有太大變化。2010年6月16G容量的iPhone4在中國市場上市時，上市價格還是維持在4 998元。之后的16G容量的iPhone5和iPhone5S上市時價格提升至5 288元，基本穩定在這個水平。高價之后還有著高銷量的保證：2009財年iPhone產品銷售2 700萬臺，2010財年iPhone產品銷售4 000萬臺，2011財年銷售超過5 000萬臺……每一代iPhone在不斷創新，不斷帶給用戶新體驗的同時，還維持了產品的高端定位，保持了高定價和銷量的穩定增長，這也就不奇怪蘋果從一家日薄西山的末路英雄東山再起，一度成為全球市值最大的手機公司。

　　那么在中國有沒有這種巴菲特最想投資的企業呢，我們來看幾個例子，貴州茅臺的主打產品飛天茅臺從2000到2004年，價格由200多元漲到了350元;2005年的價格是每瓶400元，2009年經過三次提價，漲到了每瓶680元，2010年又經歷了三次提價，漲到了每瓶959元;從2011年開始，茅臺的價格一路從1 098元瘋漲到每瓶2 000元以上。這段時期內，貴州茅臺的股價也從首發時的31元漲到復權后最高的1 396元。

　　另外一個我們大家都非常熟悉的企業是中藥企業云南白藥，2000年到2013年13年間云南白藥提價多次，很多品種的價格甚至翻番了，但它的銷售收入不但沒有下滑，反而增長了270多倍，利潤增長達179倍，股價增長50倍。

　　那大家看到，這些優秀的白酒企業跟中藥企業都有共同的特點，收入增長率很高。那它的銷售收入增長主要來源于什么呢，提高價格推動收入快速增長，進一步推動了利潤更快速的增長，而利潤再推動股價進一步地大幅增長。

　　2000~2013年貴州茅臺、云南白藥經營狀況

　　所有投資者和管理者都喜歡那些具有不斷提價能力但不擔心收入下降的公司，但遺憾的是這種能夠不斷提價的公司鳳毛麟角。所以問題來了，如何讓不能提價的公司銷售收入大幅增加呢?我們還有哪些武器呢?

　　提升銷量

　　一家企業最基本的銷售收入的財務模式就是：銷售收入等于銷售價格乘以銷售量。如果銷售價格無法提升，那么企業可以做的就是提升銷量，而“中國制造”在全世界范圍內的成功就印證了這一邏輯。

　　現在不論你去到全球哪個國家，在超市或者商場里，你最多見到的就是中國制造的商品。中國制造的商品以“價廉物美”快速占據了全球市場。而“低價、快速、銷量大”就是“中國制造”的典型特征。中國大多數制造型企業崛起的關鍵因素都是在相對低廉的價格上不斷地擴大銷量，從而占據市場份額。最具代表性的行業就是家電行業。正是通過快速提升銷量這一策略，國內的知名企業如海爾、美的迅速地占據國內市場，進而走出國門，快速占領全球家電市場份額，取代日本企業成為市場上的領先者和佼佼者。

　　這恰恰是中國古老的商業法則“薄利多銷”的最好詮釋。因此，如果企業不具有不斷提升價格的能力，應該考慮的則是如何提升產品的銷量。

　　地域擴張

　　如果一家企業既不具有提價能力，而且由于已經占據了區域市場的領導地位，所以又不具備大幅提升銷量的能力，那是不是就沒有再發展的空間了?當然不是，我們來看看中國房地產行業龍頭企業萬達集團。

　　萬達集團成立于1988年，注冊資本100萬元，從事住宅建設和開發，在很短的時間內成為大連地區的行業領先者之一。1992年萬達就開始了跨區域經營。萬達在廣州成立了第一家公司。當時南北方市場有差異，語言也有障礙，很多北方企業不敢去南方做生意，而萬達做出了大膽的決定。盡管在廣州開發沒有賺多少錢，但重要的是鼓勵了萬達走出去的勇氣。從1998年萬達就開始了全國范圍的戰略擴張。萬達集團成為中國第一家走出地域、異地發展的房地產企業。經過十幾年發展，萬達集團在全國幾十個城市都擁有住宅、酒店和城市商業中心的建設項目，最多見的就是萬達商業廣場。

　　根據2013年萬達集團公布的年報：2013年末，萬達集團資產規模達到3 800億元，同比增長27%;收入1 8664億元，完成計劃的104%，同比增長31%，不包括投資收益在內，預計經營凈利潤125億元。萬達連續8年保持環比30%以上的增速，如果2014年、2015年繼續保持這種增速，那么萬達將創造世界商業史上的一個奇跡：大型企業連續10年保持30%以上的增長。萬達集團就是地域擴張策略很好的推行者，而且也正是地域擴張戰略推動了萬達集團的快速發展和壯大。

　　而眾多行業中，零售行業更具普遍的擴張模式則是在低價策略上大量增開新店，大幅度提高銷量，推動銷售收入快速上升。最典型的是沃爾瑪、家樂福、麥當勞、肯德基等國際知名企業。通過開設分店向外擴張是連鎖零售企業收入增長的主要模式。當然這家公司能夠在不斷開設新店的同時保持收入持續增長也是收入增長的一個重要因素。

　　企業如果沒有定價權力，同時所處的市場已經接近飽和，銷量也無法繼續上升的時候，企業可以選擇一條相對快捷的出路——地域擴張。

　　全球化

　　若干年前全球化對我們來說還算遙遠，而現在全球化已經不簡簡單單再是個口號了。越來越多的國內企業正大膽地沖出國門，比如吉利汽車收購沃爾沃汽車，萬達集團收購美國影業巨頭AMC等;而且國外企業也紛紛進入中國市場。若干年前，世界500強企業還是“可望而不可即”的，而當下，世界500強企業正活躍在我們身邊，越來越多的產品也正出自世界500強企業。

　　有一家汽車企業2013年在中國賣了809 918輛汽車，而在全球其他地區的銷售不足中國地區銷售量的25%。如果我讓你猜這是中國汽車企業還是國外的汽車企業?你多半會猜這是中國汽車企業;當我第一次看到數據的時候，我也是同樣的反應。不過，這家企業恰恰不是中國的汽車企業，而是全球汽車巨頭“通用汽車”。

　　2014年1月8日，通用汽車發布數據稱：2013年旗下別克品牌全球銷量達到103萬輛，再創新高，同比增長15%;該品牌在頭號市場中國銷量為81萬輛，同比增長約16%。這是別克品牌110年來的新高。此前的銷量紀錄是1984年的1 003 345輛，當時在美國市場銷售了941 611輛，而在中國市場沒有銷量。時至今日，中國市場為別克品牌全球銷量貢獻八成份額。2013年別克品牌在最大單一市場中國銷售了809 918輛汽車，2012年為700 007輛，同比攀升157%。這意味著中國2013年占據別克全球銷量的785%份額，較2012年的782%有小幅度提高。

　　同樣是世界500強企業并擁有肯德基、必勝客等知名品牌的餐飲連鎖企業百勝餐飲集團(Yum!)，銷售收入的增長同樣來自于對于國際市場的拓展，尤其是中國。根據2013年年報，百勝集團58%的年收入來源于中國市場，僅18%的收入來自美國本土，其余部分收入則來自其他國家。而且百勝餐飲集團仍明確提出未來的發展策略是持續提高新興市場的滲透率，同時穩定和擴大成熟市場的市場份額。雖然2013年百勝集團在中國市場的發展遇到很大的挑戰，但是公司依舊計劃2014年在華開店700家，這占到百勝集團在美國本土之外開店數量的四分之一。除此之外，百勝還大力投資印度市場。

　　由此可見，在全球化經濟下，開拓國際業務已經成為眾多跨國公司銷售收入增長越來越重要的驅動因素。如果你的產品本來就已經是獨一無二的產品，那么全球化帶來的海外市場銷售收入爆炸性增長又將增添發展的新動力。

　　新產品驅動

　　無論是哪一種銷售收入的驅動因素，最終打動消費者的是企業的產品。如果企業能夠開發出足具差異化的新產品，那么企業就很容易做到量價齊升。而在這方面做得最出色的公司要數蘋果公司。

　　消費者不難發現，蘋果公司每年僅生產和制造一款手機(iPhone)，而同類手機制造商每年至少出品幾十款手機甚至上百款手機，可最暢銷的手機還是蘋果iPhone。蘋果公司在過往數年中，僅用一款手機打敗了全球所有知名手機廠商的產品，足見差異化新產品的重要性。

　　2007~2012年蘋果公司經營狀況

　　蘋果公司于2007年推出的第一款平板觸摸式智能手機(iPhone)徹底改變了全球手機市場。iPhone是集電話、照相機、上網工具以及音樂電視播放器一身的多功能多媒體手機。自從iPhone上市以來，改變了全球手機市場的格局，甚至曾經是手機市場第一、第二名的諾基亞和摩托羅拉也因為蘋果的出現，落到了被人收購的慘淡命運。不過，最重要的不是打敗競爭對手，而是蘋果公司的這款手機創新產品iPhone以及之后推出的平板電腦的創新產品iPad，給蘋果公司帶來的巨大收入增長和利潤增長，讓蘋果公司在短短數年內，市值達到全球第一。

　　作為企業的經理人更應該像蘋果公司一樣，努力發掘內部潛力，努力開發創新產品，實現內生性增長，進而讓企業的競爭優勢發生實質性的擴大，推動企業快速發展。

　　把握銷售收入增長的五大驅動力

　　如何發展總是企業最優先考慮的問題，而解決發展問題的關鍵是如何推動銷售收入的增長。那么對企業的職業經理人來說，如何推動銷售收入的增長則是推動企業快速發展的關鍵之關鍵。因此，作為企業的管理者需要做的就是把握住企業銷售收入增長的五大驅動因素：

　　第一， 產品定價能力;

　　第二， 提升銷量的能力;

　　第三， 地域擴張;

　　第四， 全球化;

　　第五， 產品創新的能力。

　　對于這五大驅動因素，我們思考、分析和研判的優先順序是從定價、銷量、擴張、全球化到產品創新。所謂企業的發展管理，在我看來，就是通過對于每個銷售收入的驅動因素進行分析，找出提升銷售收入的發力點，解決阻礙銷售收入增長的問題和路障，從而幫助企業快速發展。

　　此外，在分析銷售收入的驅動因素的過程中，還需要結合自身產品的生命周期進行分析。根據產品經營周期理論(如下圖)，我們可以簡單了解到，一個產品從出生、成長到消亡，一般可以劃分為三個階段：發展期、成熟期、衰退期。如下圖的產品生命周期曲線中所示，縱軸是指產品的銷售收入增長情況，橫軸是時間軸。我們可以看到，這條產品生命周期曲線是一根類似于拋物線的曲線，前期(成長期)快速(直線)上升，中期(成熟期)平穩向上，晚期(衰退期)則下行。我們也用銷售收入增長率來衡量企業的產品生命周期，從而判斷企業發展所處的階段，并采取相應的措施。

　　產品生命周期曲線圖

　　如果企業營業收入增長率超過20%甚至于更高，說明企業產品處于快速發展期，將繼續保持較好的增長勢頭，尚未面臨產品更新的風險，屬于發展型企業。比如，旅游網站“去哪兒”，2013年年報結果顯示，“去哪兒”的銷售收入過往三年(2011~2013年)的平均增長率為90%，最低的一年也超過70%，屬于快速成長和發展的企業。在成長期，企業關注的重點是如何保持繼續快速的擴張，取得更大的市場份額。

　　旅游網站“去哪兒”2011~2013年銷售收入增長率

　　如果營業收入增長率低于20%，說明企業產品已進入穩定期，不久將進入衰退期，需要為開發新產品做好準備。在成熟期的企業，需要注重兩方面的管理：第一，盡可能保有現有的市場份額，同時將成熟期延長，從而盡最大可能賺取最多的持續穩定的利潤，延長成熟期的目的是攤薄成本，從而提高利潤;第二，主動調整戰略規劃，積極著手開發新市場和新產品，從而突破銷售收入的增長瓶頸。

　　如果營業收入增長率低于5%，甚至出現負增長，那么說明企業產品已進入衰退期，保持市場份額已經很困難，營業利潤開始滑坡，如果沒有已開發好的新產品，將步入衰落。在這一階段，千萬不可以坐以待斃，企業可以有兩個積極的選擇：

　　第一，選擇恰當的時機將企業出售。在銷售收入仍然是增長，且市場份額相對較高，企業仍有豐厚的盈利的時候，將企業出售，這樣可以得到相對較高的估值和回報;一旦企業出現業績大幅下滑并出現虧損時，估值就會驟然降低。

　　第二，轉型。我們看到過很多國際級企業的成功轉型，其中最典型也是轉型最成功的企業要數IBM(國際商用機器公司)。眾所周知，IBM之前是全球最大的個人電腦和服務器的生產制造商。現在，IBM雖仍然生產并出售大型主機，但這塊業務所占的比例已經越來越小。2004年，IBM將PC業務出售給聯想集團，實現了PC業務的剝離;到2014年，IBM甚至將自己的小型服務器業務也出售給了聯想集團，確切地說，IBM目前已經變成了一家“服務型企業”。

　　事實上，當20世紀80年代末90年代初期IBM逐漸被小型競爭對手在“PC革命”中追上并趕超后，IBM便已經開始了自己向“服務型企業”的演變歷程。以下便是一張IBM 2000年和2011年對比運營利潤分析圖，其中深黑色部分代表“硬件業務收益”、淺黑色代表“IT服務收益”、灰色則代表了“軟件業務收益”。從圖中我們可以看到軟件業務在過去10年終已經成為IBM整體利潤中的重要組成部分。

　　IBM2000年、2011年對比運營利潤分析圖

　　應該說，IBM在過去10多年中得以復蘇的最大原因便在于自身遍布全球的IT服務，尤其是針對大型企業和政府客戶所提供的IT服務。軟件業務營收預計會在未來幾年內提高50%，而且軟件業務營收在公司整體盈利中的比例相信也會在未來10年中不斷提高。

 文章摘抄于：《世界500強CFO的財務管理筆記》 作者：鄭永強