企業的控制能力表現在兩個方面：

      1.是與產品相關的成本控制能力，

      2.是與企業執行力相關的預算控制能力(計劃的執行力)。

　　成本是指企業取得資產或勞務的支出，成本應當與銷售商品或提供勞務而取得的收入進行配比。

　　收入高低，對于企業來說，只能決定活得是好是壞;但是成本高低，卻能決定企業的生死存亡。收入多了，企業賺錢就多了，應該可以發展得更好;但是如果成本比其他企業高得多，意味著銷售價格就可能比別人要高，產品就有可能賣不出去;賣不出去，企業只能等待滅亡。所以成本高低關乎企業生死。企業不斷降低成本，就跟人體不斷呼吸一樣，是必需的，是非做不可的。不降低成本，企業早晚要滅亡。巴菲特在選擇企業時，就先看這個企業的成本是不是能夠不斷地降低、降低再降低。能否有效降低成本是巴菲特投資標準之一。

　　成本控制之“丐幫”高手——沃爾瑪 ： “低價才是王道”

　　按照“不斷降低成本”這一選股標準，巴菲特發現了一家超級公司，同樣也是一只超級大牛股——沃爾瑪。沃爾瑪公司于1962年在美國阿肯色州成立，經過多年發展，沃爾瑪公司已經成為美國 大的私人雇主和世界上 大的連鎖零售商，2013財政年度銷售額達4 763億美元，再次榮登財富世界500強榜首。沃爾瑪的核心經營原則，只有兩個字：“低價”，公司之前在中國的口號就是“天天平價，始終如一”，并努力實現價格比其他商號更便宜的承諾。成本控制就是沃爾瑪成功的最大秘訣。

　　正是通過不斷降低成本，沃爾瑪可以不斷地降低銷售價格，吸引更多的客戶來購買，銷售收入不斷地增加，利潤更加大幅地增長，從而推動它的股價也越漲越高，1972年8月沃爾瑪上市時0.05美元，到2014年6月底時75美元，42年累計上漲1 100倍，但是如果按照1974年12月份，沃爾瑪較 低價價格復權價格0.014美元，那2013年12月底 較高價是79.83美元，這40年，沃爾瑪最大漲幅超過5 000倍。

　　我們已經記不清過去十年的世界五百強的王冠上刻上過多少次沃爾瑪的名字了，但從1950年山姆·沃爾頓在美國阿肯色州創立第一家特價商店以來，到目前在15個國家擁有超過8 500家門店的零售業巨擘，擁有全世界 較多雇員的沃爾瑪本身可以代表美國的公司文化的歷史。在從一家小店鋪發展成為跨國行業巨頭的過程中，沃爾頓家族的一代又一代企業家通過不斷地并購實現了跳躍式發展，沃爾瑪的管理智慧也一直是全世界工商管理課程中津津樂道的話題。

　　這里我們不再探討沃爾瑪過往的輝煌，我們嘗試分析沃爾瑪近年來在中國如何運用成本戰略巧妙地撬動中國市場。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業態和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、中型超市等，截至2014年4月30日，已經在全國21個省、自治區、4個直轄市的約170個城市開設了400多家商場、7家配送中心和9家鮮食配送中心，在全國創造了約9萬個就業機會。為了更好地布局全國，在中國這個 比較大的零售市場復制美國的成功模式，從2007年起沃爾瑪在中國接連發起了讓業界側目的收購行動，先后收購臺灣超市品牌“好又多”和互聯網超市“1號店”，2014年以來的關店風波更是把沃爾瑪推上了風口浪尖，但這一切的背后，恰恰是沃爾頓家族幾十年的“低成本”經營智慧在中國的實踐。

　　并購的智慧——沃爾瑪的中國成本戰略

　　“2007年2月27日,在獲得商務部批復后,沃爾瑪正式宣布收購Bounteous Company Ltd. (簡稱BCL)公司35%的股權。據悉,好又多超市正是BCL公司的全資子公司。這一消息的確認,使此前沸沸揚揚多年的好又多收購案終于塵埃落定……沃爾瑪整體收購好又多的資金事實上合計為9.6億美元。首先，沃爾瑪以2.64億美元收購BCL公司35%股權，之后又支付3.76億美元購買另外30%股份的投票權。根據收購協議，2010年2月底前，在滿足一定條件后，沃爾瑪將進一步支付3.2億美元，收購余下股份。”

　　——《南方都市報》

　　“2012年2月20日，沃爾瑪百貨有限公司(紐交所代碼：WMT)宣布已達成協議，增加對發展迅速的中國電子商務網站1號店控股公司的投資，使沃爾瑪持有股份增至近51%。這標志著只用了短短一年，沃爾瑪就完成了對國內第一家線上虛擬超市的控股。”

　　——《21世紀經濟報道》

　　“2013年10月起，沃爾瑪開始在中國市場啟動門店調整計劃：在未來18個月，計劃在中國市場關閉15~30家門店。2014年3月份，沃爾瑪關停了全國6家店，關停的城市分別為湖南、江蘇、重慶、安徽、上海……2013年沃爾瑪全球對中國和巴西市場提出縮水計劃，要求關閉兩大市場約50家業績欠佳店，中國市場預計關閉25家店。而沃爾瑪數年前瘋狂擴張時所選的一些地理位置不佳、營業額低的門店因此成為關店的重災區……”

　　——中國經濟網

　　這三則看似普普通通的財經新聞，如果把它們連在一起，對于沃爾瑪中國戰略來說，無疑是至關重要的，尤其是“低成本”戰略的成功實施。

　　第一則新聞(2007年)，沃爾瑪兼并好又多，用兼并的方式，實現了快速的門店鋪設和地域擴張，實現了資金成本和時間成本之間的轉換，以資金換取“時間”，實現快速擴張。

　　第二則新聞(2012年)，沃爾瑪再次出手，收購并控股1號店，實現了線上和線下的業務整合，通過線上和線下的資源優勢互補，發揮了各自優勢，不僅打破空間和地域限制，拓寬了客戶來源，同時也降低了營運成本。

　　第三則新聞(2013年)，沃爾瑪開始大規模地進行門店調整，關閉業績欠佳門店，從而進一步提高效率降低成本。

　　這一套“組合拳”，每一步對于沃爾瑪的中國戰略都是緊密配合、密不可分的。第一、第二步是擴張，通過收購換取時間和空間，同時提升營運效率降低營運成本;第三步則是收縮，通過關閉門店，縮減成本，從而步步為營在沃爾瑪中國未來快速發展打下了堅實的基礎。下面我們嘗試將這三步逐一深入分析，將沃爾瑪的中國成本戰略重新展示給大家，期望從中得到啟發和借鑒。

　　爭時間——布局全國(時間成本)

　　作為沃爾瑪在內地 主要的競爭對手，同為全球零售巨頭的家樂福先進入中國臺灣市場，然后以上海為基地進軍中國大陸。沃爾瑪則先進入香港，然后選擇深圳作為橋頭堡進入內地。之所以選擇深圳，是因為在深圳的擴張得到了深國投在線下選址和開店的幫助，加上深國投門店的土地資源，沃爾瑪放棄了以北上廣為中心拓展內地市場，這也為沃爾瑪之后的發展埋下了禍根。

　　在2006年之前，沃爾瑪一直未能進入北京和上海，在廣州也沒有開成功任何一家店。相比之下，到2006年上半年，家樂福在華共有店鋪79個，上半年銷售額119億元，位列所有零售企業第5位，遠遠超過沃爾瑪。此時，在廣州店鋪數量位居所有零售企業首位的好又多進入了沃爾瑪的視野。雖然沃爾瑪與好又多之間存在巨大的企業文化差異，但好又多在廣州店鋪的巨大的銷售規模和出色的盈利能力還是吸引了沃爾瑪，沃爾瑪決定將收購好又多作為進軍廣州和華南市場的一條重要途徑。

　　沃爾瑪成功的關鍵之一就是其“天天平價”的特色，按照沃爾瑪在美國的運作模式，通常由一個區域性的配送中心作為圓心，以500公里作為半徑，密集建立門店，配送中心可支持的門店數量高達120家。此外，沃爾瑪的信息技術優勢也是一大優勢，除了龐大的信息處理中心將供貨商聯系到一起，沃爾瑪還擁有一顆商用衛星來支撐全球店鋪信息傳輸及運輸車輛定位，一次高效合理地補充庫存，降低成本，實現市場競爭優勢。有了強大的物流系統作為后盾，沃爾瑪毛利率一直穩定在較高水平。

　　沃爾瑪毛利率(%)

　　沃爾瑪的銷售流程

　　不過2007年前，沃爾瑪在中國才不過兩家配送中心、幾十家分店，而且分店布局極為分散，遠遠沒有建立起像美國那樣高效、完整的物流配送體系。當時，上海南浦大橋店大部分商品統一由深圳配送中心進行采購和配送，按照500公里配送半徑圈，深圳到上海的距離已經超過了配送中心能夠輻射的合理距離，配送成本居高不下，補庫存時間沒有保證，同時也無法精確把握庫存消耗，所以貨架上常常出現缺貨狀況。

　　此外，在全球市場上，《財富》推出2006年度全美 最受尊敬公司排行榜，受到對勞工等問題的一系列批評，再加上股票表現欠佳，沃爾瑪從第4跌落到第12。沃爾瑪急需在中國這個 較大的零售市場確立自己的地位來改善業績。2006年，沃爾瑪宣稱計劃在該年年底前在中國新開設42家購物廣場，將在華購物廣場總數增加近一倍。2007年，沃爾瑪反復聲明會開始大規模開店擴張，不過除了單店建設成本高、進度緩慢外，店鋪的選址和面臨的大量政府公關和文化融合的工作讓習慣了美國式文化的沃爾瑪感覺難以從容應對。為了降低開店的經濟、政策成本，收購一家已在內地廣泛布局的成熟零售企業成為沃爾瑪低成本快速擴展的首選。

　　好又多1997年進入廣州，陸續在全國各地開業100多家店，成為中國大陸連鎖分店數量 比較多的外資商業企業，上海是其新總部所在。對于1/3店鋪布局華南，在廣州一片空白，又計劃在上海、北京大展拳腳的沃爾瑪而言，并購好又多不僅可以花較少的時間成本將空白市場填充，并在較短的時期內形成區域優勢，而且門店總量超越家樂福。并購完成后，在華僅73門店的沃爾瑪一下子把門店數擴張至174家，規模一旦形成，沃爾瑪耗資十多億元巨資打造的物流配送體系便能真正物盡所用，把美國的成功模式真正復制到中國。

　　2007年2月27日，沃爾瑪宣布購買Bounteous Company Ltd.公司35%的股權，總價2.64億美元，BCL唯一業務為圈子控股中國境內101家好又多超市。這101家門店中31家屬直營店，為35%股權的范圍，剩余70家非直營店則需在好又多方面進行清理、門店整改完成后，再由沃爾瑪在未來三年進行增資，直至完全收購，總體收購框架價格為9.6億美元。