“主權戰爭”，其本質是爭取“先行者優勢”。先行者因進入壁壘低而獲取競爭優勢，對后來者來說，進入壁壘高了，意味著要花更多的資源才能與先行者進行有效的競爭。

　　在飛機上，相對于頭等艙，經濟艙是相對擁擠的。尤其是夾雜在若干個人之間的中部位置，體感極不舒服，靠窗的好點，可以把身體倚靠在與窗臺的縫隙中，靠中間過道的略為寬松，但你會被來來往往配發食品、飲用水的服務人員弄得很煩躁。

　　在我看來，在飛機這樣一個狹小空間里，人與人之間有種本能的厭惡，我甚至不止一次期盼身邊的人誤機，這樣我就可以把我的包與隨手的書籍輕松地放在身邊的座位上。

　　人總是會把私人物品放在目光所及的位置，以獲取輕微的安全感。

　　這樣一來，其實，飛機上是有主權存在的——我稱之為“個人主權”。缺席的乘客不在你旁邊，你就有了霸占對方主權的機會，而且往往是先到先得。一旦判斷身邊的人缺席，就把行李放在椅子上，你便擁有了一個原本不屬于你的空間。

　　當然，在飛機上主權的戰爭也不限于我所舉的那個例子。其實，競爭從登機時的那一刻就開始了，排隊的先后就存在權利差別(我至今不明白為什么頭等艙和外籍人士可以提前登機，每次進入機艙，那些所謂頭等艙的人總或多或少用鄙夷的眼光，看著通往經濟艙的人)。坐過道的人的眼神中甚至有一種惡意型的公告：路過時不要弄臟我的高檔皮鞋;而靠內側的人則或多或少在假寐，警告過路人，不要打擾他的清夢。除排隊的順序，入口處當日報紙、毛毯的獲取，都是帶有主權性質的行為，而進入機場后爭奪存放行李的位置，也是一種戰爭。

　　當然，飛機上的戰爭還包括，特意選擇柜臺服務，預訂安全通道的座位。

　　我總在飛機上想起這一類的“主權戰爭”，從經濟上講，轉換成企業或者品牌的戰略模式，就是行業壁壘中的“先行者優勢”或“先進者優勢”。

　　什么是先行者優勢?從概率上說，有個經典定律：假設有兩名槍法一樣棒的槍手，同時向同一目標射擊，盡管他們的射擊精度一樣，但是先扣動扳機的槍手命中目標的概率總是大于后開槍的槍手。

　　從專業詞條的角度來看，對于企業而言，先行者被認為相對于后進者在某些領域有著重要的不對稱的優勢，或者說先行者因進入壁壘而獲取競爭優勢，對后進者來說，進入壁壘相對要高，意味著要花更多的資源才能與先行者進行有效的競爭。

　　再淺顯一點，就是先入為主，先到先得。我曾經舉過一個例子，桌面上有十個蘋果，每天吃一個，周一開始吃的人，一定要比周二開始吃的人，吃得多。在這個例子中，“十個蘋果”代表的是市場份額，“每天吃一個”可以理解成市場規則，或者完成“吃蘋果”目標中的時間成本，“周一開始吃的人”代表先行者，“周二開始吃的人”代表跟隨者，“吃得多”代表的是結果，或者局面。

　　把這個例子的比喻再深入一步，吃掉蘋果后，蘋果核可以作為種植生產所需，那么一年后，周一開始吃的人，擁有的蘋果一定要比周二開始吃的人多。把例子深化后，蘋果可以代表任何投資或資源，它代表了先行者優勢在規模化生產上的優勢。

　　如果說，從先行者的優勢中剝離時間優勢，先行者優勢的核心，在我看來還包括：市場份額變化的自主權，先行者能通過自身的占據，將剩余空間縮小;聯盟成員的提前實現，先行者將一定的市場份額讓給合作伙伴，先行者先拉攏站在他那一方的人，更容易成為壟斷;先行者自身經驗與判斷力的提前獲取，對市場的判斷具有引導性;先行者探索全新領域的優先性;當然，還有一個結果，先行者把跟隨者吞了，大魚吃小魚。

　　反之，對于追隨者而言，先行者的優勢成為他的成本。例如，對于市場與合作方的轉換成本，需要花更多的時間學習市場;對經驗與判斷力的學習成本，需要模仿，跟蹤先行者的行為，重新學習;潛在的契約成本，已與先行者形成聯盟的合作方改變自身選擇所要支付的代價;還有人員成本，需要花更多的資本招聘和培養人才。

　　那么，怎樣才能成為先行者?通過洞察、發現與創造。以我上文所說的飛機上的主權行為為例，要多加觀察，根據飛機起飛時間，判斷哪個座位的乘客應是放棄了飛行，然后迅速占領那個空余的座位，先占者先得。

　　但是，是否先行者就足夠安全?也不是，一旦遇到實力雄厚的寡頭型集團(尤其是連鎖企業)，先行者的模式就很容易被復制。國內不乏靠復制別人模式最終成功的品牌，這也讓很多處于創業期的企業很頭疼。那么怎么辦?

　　尋找寡頭型集團已經放棄，或者不是其主要品牌戰略的領域，針對更細分的市場。例如，在與做全民網絡游戲的寡頭品牌對抗時，不妨做嬰兒啟蒙教育類網絡游戲。

　　在全球富豪排行榜單上，除身份敏感的隱性富豪外，還有一些出自行業自我保護目的堅決不在榜單上露面和一些細分行業的富豪。例如，做自行車氣塞的，做漁具的，做浮漂的，做實心玻璃纖維標尾的。

　　這樣的先行者和優勢，分別又被稱為隱藏的先行者和隱藏的優勢。