當優勢變成劣勢，你該怎么辦.

　     　我曾經站在某個知名品牌的大型汽車制造企業的董事會會議廳里，對

　　著公司的最高層管理者進行演說，該企業以其優秀的工藝和精益求精的產品

　　聞名。在享受了數十載的忠誠擁躉追隨以后，該企業正在失去市場份額:在

　　美國，客戶流失率約為70%。換句話說，每十個曾經購買過該品牌車的美國

　　客戶中，約有七個人會離開一- 只有三個人可能再次購買。

　    　為了理解這個趨勢的情況，我的咨詢團隊在該公司的總部組織了大范圍

　　的調研，分別和分銷商(銷售渠道)舉行研討會，并和現在以及以前的客戶

　　建立焦點小組訪談。通過搜集和確認客戶關心的話題，我們將其整合，做出

　　了一個客戶訂制版的未來汽車產品和服務商家的理想模型。現在，是時候讓

　　我們的委托人來檢查項目的中期成果了。

　　    我們知道企業的問題所在。客戶已經告訴我們這些問題是什么了。現在

　　的問題是:我們要如何告訴汽車企業的高管，這些就是他們的問題。

　　    企業是其自身最大的敵人。作為產品導向型公司，它的成功和優勢現在

　　已經變成了企業最大的劣勢,并暴露出來。世界已經改變，但是企業卻沒有。

　　巨大的成功往往會帶來至少兩個負面結果:傲慢和懶惰。當市場改變，事實

　　上這最終必將發生，傲慢和懶惰會阻礙--個具有優秀管理者的成功企業意

　　識到那些改變，并妨礙企業改變自己去應對這些改變。公司的崛起和成就一

　　旦曾經依賴某些特性，比如說自豪的產品和服務方面的知識，這些特性在之

　　后可能會給公司帶來滅頂之災，因為這些特性往往將導致企業不去傾聽客戶

　　(知識匱乏、不專業)的聲音，并最終走向破滅和失敗。

　　     作為這次演說的開場白，我講述了另一個著名企業一-IBM 的故事，因

　　為我的職業生涯曾橫跨了這家成功企業曾經的興衰期。為了讓高層管理者從

　　其他人的錯誤決策中學習和有所收獲，我講述了IBM相似的經歷，在偉大

　　的成就之后，IBM也遇到了隨之而來的一段時期的客戶流失和失敗。在信息

　　技術興起的早期，計算機先驅們享受了引人注目的發展，基于卓越的產品和

　　(極具爭議的)這個時代全球最大的營銷和銷售團隊。公司利用大量的研究

　　和頂級開發能力，發明新的產品和推動科技進步。然后企業教育消費者們為

　　什么需要這些產品和如何使用這些產品。之后，IBM為缺乏技能的客戶提供

　　服務，并負責維護這些尖端產品。

　　    在那個時代，很少公司具備分析公司內部數據的基礎架構、知識和能力，無

　　法分析需求，更無法建立、運營和服務具有客戶個性化需求的復雜產品。客戶們

　　變得越來越依賴每一 輪產品創新的“藍色巨人”。IBM的核心競爭力是產品開發，

　　然后將新產品被動或主動地推廣到一-個高度依賴產品、信賴產品的市場。

　　     然而，在2000年到來之前的十年里，市場競爭加劇了。新的供應商展

　　其內向型、專家驅動型、以產品和服務開發為中心的戰略。傲慢和懶惰，是

　　IBM從以前多年的成功中養成的，它們使其無法偏離這個多年來曾創下偉大

　　成果的既定戰略。IBM繼續依賴科研和開發、制造和營銷上的歷史性職能特

　　點和競爭優勢，意圖發明新的東西，然后再賣掉一而不 去傾聽客戶和靈活

　　地回應市場。其結果是，IBM錯過了20世紀90年代初期發生的市場大轉變。

　　客戶已經發展出自己的內部技術支持人才，很多客戶不再依賴某個供應商告

　　訴他們需要什么或如何去運作。此外，新時代的客戶具備了強烈的個性化需

　　求，并尋求更加人性化和客戶訂制的產品和服務。舉個例子，客戶開始期望

　　硬件和操作軟件可以用符合自己工作方式的模式來運行一-而不是其他現有

　　的方式。到了20世紀90年代中期，IBM市場份額暴跌不止，股價已經從每

　　股110美元跌到了37美元。原有的歷史優勢和內部創造的專家導向模式已

　　經成為IBM的致命弱點一甚至幾乎毀 了公司。

　     　IBM作為幸存者，從自身的失誤中學習，最終開發出了一個能夠系統地控

　　制不斷變化的市場并為客戶們提供他們所想要的(不是公司的“專家”認為他

　　們會需要的)企業核心競爭力，我以此為類比，結束了我對該汽車企業高管們

　　的演說。這個企業核心競爭力為我們的客戶和股東們帶來了巨大的收益，在以

　　后，他們享受了多次股份分割。接下來，我總結了后續的日程,打算向高管們

　　展示我們的團隊從汽車企業的用戶那里得知的東西一以及 我們如何將傾聽和

　　響應客戶變成企業的核心業務競爭力。我希望用這種方式告訴我的委托人:

　　“不要(像IBM曾經那樣)傲慢一請 去傾聽你的客戶的想法。”

　   　會議廳此時變得死- -般的安靜，高管們看著我，就好像我說的是另- -個

　　星球的語言。顯然，他們唯一同意的觀點是IBM的傲慢一-更有 甚者是我的

　　傲慢。總裁要求進行一-個短暫的休息，這時，高管中的一-個成員悄悄向我透

　　露，這家公司的文化就是不從外界學習一 并且高管尤其不信任或聽信咨詢

　　師。此外，高管認為他們比其他任何人都了解自己的企業，這也是這些年來

　　公司那么成功的原因。

　　    嗯嗯，一個成功的企業流失客戶的第- - 個原罪:傲慢。第二個原罪:抗

　　拒改變。

　    　我們的會議繼續進行，在接下來的一- 個小時里，我認識到，公司客戶的

　　反饋中也表示了該公司從不傾聽客戶的想法。當客戶意見和企業自己的觀點

　　或以前的經驗有沖突的時候，管理者幾乎不關心客戶的直接反饋。當我們說

　　到客戶提出的期望、話題或關注點的時候，管理者往往用自己個人的看法做

　　出反擊和質疑，或貶低客戶的想法。舉個例子，當談到企業正在面臨的惡化

　　的美國市場的時候，我們提到，美國消費者在汽車展示廳參觀時往往會立即

　　檢查- -輛車的咖啡杯架，-名頂級歐洲汽車商的執行官反駁道: “我們造的

　　車是為了駕駛，不是用來喝咖啡的。”會議桌周圍強有力地點頭顯示了多數

　　管理者都支持他(固有)的觀點。即便如此，在我身后的墻上顯示著，來自

　　汽車行業最有聲譽的研究公司之- -的調研記錄高聲表示著:該公司十分之七

　　的美國客戶不會再次購買其產品。

　   　愚昧的客戶們。我們才最了解企業。

　　   那么，問題是什么呢?到底是誰偷走了公司的客戶呢? ( 以及為什么客

　　戶會離開呢?)

　　  波戈( Pogo )知道問題的所在:我們已經遇到了敵人，他就是我們自己。