戴爾公司:前提性思維造就直銷模式

　　戴爾公司是當今世界電腦行業的翹楚，在其成長歷程中，時刻面臨著倒閉的風險，而它從事的行業，既有IBM、 惠普等“巨無霸”企業的圍追堵截，也有大量散兵游勇式的小公司的牽制，但它卻以驚人的速度發展壯大，其成功的原由何在?很多人認為,戴爾是依靠商業模式創新成功的。

      不錯，戴爾的直銷模式歷來為管理界所看重，但為什么IBM和康柏都曾經模仿戴爾的直銷模式，卻失敗了?事實上，戴爾成功背后的核心因素是它運用前提性思維構建了一整套的運營模式， 這種運營模式精確地定位了企業戰略和顧客需要,從而使任何競爭者也無法照搬和模仿。

　　我們知道,任何企業都必須給自己進行準確的定位，定位自己使企業明確了自己是什么?將成為什么?這實際思考的是企業存在的理由，而這恰恰是企業存在的前提。企業只有首先確定了自身的價

　　值和意義，才能朝著這個方向前進和努力。戴爾公司正是通過建立自己的經營理論而準確地給自身進行了定位。

　　彼得，德魯克認為，任何一個企業要取得成功都必須有其獨特的經營理論。- 項經營理論由三部分構成:首先，對企業所處環境的設想，社會、市場、顧客、技術結構等,關于外部環境的設想決定

　　了一個組織將因為什么得到回報;其次，關于組織的使命、具體任務的設想，這些設想規定了組織將什么看做是有意義的;再次，是關于實現組織使命所需的核心能力的設想，關于核心能力的設想則明，

　　確了組織必須努力的方向，以維護領先的地位。

　　戴爾公司根據德魯:克的理論準確地對自身進行了定位。

　　首先，對企業外部環境的假設。戴爾公司發現，計算機行業都是由制造廠商生產電腦以后，配售給經銷商和零售商，由他們賣給企業和個人消費者。而這樣顯然使生產者無法獲得足夠利潤，而且也

　　無法完整地體現顧客的需要。據此，戴爾采取直銷模式，果斷地砍掉中間環節，既能提升自己的效益，也為顧客節省了費用。它們通過電話或互聯網向客戶進行直接銷售，并根據顧客的要求定制電腦。

　　這就使戴爾公司具有顯而易見的競爭優勢，通過客戶定制，戴爾公司通常能以比零售價還低的價格向客戶提供他們所需的計算機。

　　這種對企業外部環境的定位，是戴爾明確了企業的發展方向和發展模式，那就是不斷地滿足顧客的多樣化需求并提供低廉價格的產品。

　　其次，對企業使命的假設:為顧客創造價值。戴爾認為，隨著顧客力量變得愈加強大，企業為了提高競爭力，增強顧客的滿意度和忠誠度，都樹立了“以顧客為中心”的經營理念。這就決定了企業

　　經營策略的確定必須從“由內到外”的思考方法轉變為“由外而內”的思考方法。他們據此制定的企業使命，迎合了信息時代顧客的需要,因此，得到了顧客的認同和支持。戴爾從顧客的需要出發，充

　　分體現了顧客是企業價值實現的評判者,不重視顧客的力量，必然被顧客力量所淹沒。這種從最簡單的前提出發的思維方法,恰恰是戴爾模式的重要經驗。

　　再次，根據以上兩點的設想，戴爾確定了企業實現使命所需的核心能力的設想。德魯克認為，企業如果不了解自己是什么，代表著什么，自己的基本概念、價值觀、政策和信念是什么，它就不能合

　　理地改變自己。所以，企業的宗旨和使命是確定核心競爭力的基礎。戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是不斷地完善自己的供應鏈,通過建立直銷模式來提升自己的核心競爭力。這種定位，使

　　戴爾真正明確了自身的優勢是什么?

　　戴爾根據德魯克經營理論而進行的假設和企業定位,是運用前提性思維的經典案例。這充分說明，- 個企業的建立，首先是思維模式的建立，企業家首先要明確企業存在的前提，企業的外部環境是

　　什么?企業的使命是什么?企業的核心競爭力是什么?只有對這三個前提問題的準確把握和解答才能使企業的發展戰略能夠持久和有效地發揮作用。

　　正是因為戴爾對企業存在前提問題的深刻認識，因此在過去的十幾年時間里,戴爾打破了全世界公司成長的紀錄，從零進入到全球500強。毫無疑問，-一個企業生產，產品什么，怎么生產并不重要,重要的

　　是憑什么要這樣生產?一個具備前提性思維的企業家,時刻都會反思企業行動的依據，從而不斷地認識自己，不斷地提升自己。