論具體的商業戰術，當然要向世界第一的力量學習和合作，除非你已經強到可以全面壓制對方。

　　——任正非

　　當我們談論華為的時候，我們想象中的畫面是什么?

　　是半夜亮燈的研發梯隊，晝夜趕工，中午從桌下拉出行軍床，小憩一會兒?

　　是外派年輕人，把滿腔的荷爾蒙灑遍非洲，為“中國制造”開拓新的大陸?

　　這些畫面的背后，似乎都告訴我們，華為是個多么拼命的地方。

　　不可否認，華為的作風是非常激進的，他們努力、堅忍、抱團，我們或許可以稱之為“狼性”。

　　其實中國最不缺的，就是打了雞血滿頭亂竄的大狼，小狼，狼群和野狼。百度甚至稱自己是“狼廠”，不知道這算是自豪還是自黑。

　　但在真實的野外，狼，是一種非常聰明的物種。

　　一只狼，絕無可能被口頭說說，被忽悠著去做什么，它會觀察，會思考，然后一擊必中。

　　如果靠著打雞血，讓一群員工表現出“狼性”，其實意味著這個公司在骨子里還是一個弱咖。因為后者表面的“狼性”，其實是以哄老板舒服為目的。

　　那么，是什么讓華為變得不同呢?

　　是能不能搶下獵物，和有沒有吃到肉。

　　如果你非常自信，在任何的獵殺中都能和隊友拿下一大坨肉，而且更自信的是，我知道什么時候(when)，為什么(why)，如何(how)去獲得屬于我的那一份(how much)，你也會自動成為狼撲過去，而且對做“狼”要付出的代價，甘之如飴。

　　你只知道華為員工的“狼性”，但是你沒看到華為喂了他們多少肉。

　　華為在薪酬設計上充滿了玄妙。

　　比方說，大部分部門是當月發當月工資，甚至當月發下個月工資，而這個“大度”的行為背后，改變了員工對待工資的心態。

　　還有“分灶吃飯”的設計，獎金總包按團隊人均效益評定，但同一級別員工的內部差距可以達到4~6倍，兼顧了團隊合作和強者多得。所以，員工在反復思考后，依然愿意簽下“奮斗者協議”。

　　這世界上何曾存在委屈這個東西?什么“委屈”，“辛苦”，其實都是為了自己的目標付出的成本，有些成本可能有意義，有些則是之前腦子進的水。但是大家都是成年人，做出決斷，買定離手，一物換一物，風險自擔。

　　外人看到的是“狼性”，在當事人看來，其實是理性。把刻苦、堅忍、拼殺都放在天平的一邊，把短期和長期的收益，經過不確定性的風險系數減值后，放在另一邊。如果收益更重，那這么做就是值得的。很簡單。

　　在華為那種激勵制度下，不確定性和無謂的成本，都盡可能被壓低了。這一群狼，不需要去擔心朝令夕改、戰戰兢兢、左支右絀、患得患失。所以理性告訴我，干他一票!

　　在現實的獵殺里，那些口頭說著“狼性”的人們，大概率要被這種理性驅動的“真狼”，給打的一敗涂地。

　　1 向解放軍學戰略

　　如果看過華為的總裁辦文件，你一定對這種充滿戰斗氣息的文風感到不陌生。

　　任正非的許多郵件、講話，都滲透著濃濃的軍事氣息。在西方媒體筆下，這種特殊的文風也似乎成了鐵證，證明這是一家中國軍隊辦的企業。

　　可華為并不是軍企。

　　從股權的架構上看，它通過全員持虛擬股和員工委員會，幾乎成了一家集體企業。而華為產品線的具體構成，到了今天，和軍轉民的關系也已經十分微弱。

　　但這種張揚的語言習慣并不難理解，因為任正非確實是一名退伍軍人。出身于軍事工程施工隊，任正非在重慶的部隊里呆了8年，帶著一幫義務兵走南闖北修工程。而在大裁軍的背景下，他才轉業到深圳，也把老兵的習氣從兵營帶到了辦公室：紀律森嚴，服從命令，執行力，要結果。

　　照著軍隊的樣子，華為搭起了自己的行政框架：主力部隊，輔助部隊，后勤連，參謀部，彈藥供給，火力支援，像訓練一支王牌軍那樣訓練企業軍。

　　而在部隊的時候，任正非從古田會議里學組織管理，從八路軍歷史中學激勵機制，從西柏坡與前線的往來電文里，學會如何授權封疆大將，運籌帷幄于千里之外。

　　這種作風深刻影響了華為這二十年的歷程，任正非和摩托羅拉玩游擊戰，和思科打宣傳戰，而到了2019年，又堅決地和美國打持久戰。

　　在今天的5G戰爭中，對任正非而言，這是一個老兵，在用戰爭思維去指揮一場賭上命運的大決戰。

　　2 向美軍學戰術

　　在華為，戰略是真的“戰”略，而戰術，也真的是“戰”術：前線炮火呼喚，范弗里特彈藥量(在軍事上代指唯火力制勝論)，飽和式攻擊，擊穿城墻口。

　　但有意思的是，雖然在文化氛圍上充滿了來自上個世紀的革命話語，但具體到業務上，這些戰斗性的詞匯，其實來自西方的步兵作戰手冊。

　　而任正非推薦員工看的書，不少來自二戰中的德軍將領：

　　閃擊戰創始人古德里安大將的《閃擊英雄》;

　　逆風戰大師曼施泰因元帥的《失去的勝利》;

　　以及沙漠之狐，帝國的脊梁隆美爾元帥的《北非戰時文件匯編》。

　　1997年，任正非在美國調研了一圈，最終決定向IBM學藝，改造自身的研發部門。當IBM咨詢部開出4800萬美元的巨額賬單時，所有人都被驚到了，那是1998年的4億人民幣，相當于華為一年的利潤。

　　但是任正非不還價就直接付了錢，只提出一個要求：要學透。

　　面對這樣的請求，IBM的傳奇CEO郭士納對咨詢負責人囑咐道：好好教。

　　在接下來的幾年里，IBM派出了最精銳的300名資深研發經理作為顧問，在華為內部從頭到腳改造了一遍，見神殺神，毫不留情。

　　而任正非頂著壓力，傾聽顧問的設計。當有人提出中國的腳塞不進這雙“美國鞋”的時候，任正非的態度是，那就拿著你的大腳靠邊站，去種你的破田去吧。

　　他靠著一人之力，強行推廣IBM的美式研發過程，任何不配合的高管都靠邊讓路。而IBM也投李報桃，全力給華為重新打造了一套IPD研發流程，在華為研發團隊因為李一男出走大分裂的時候，靠著體系的力量，依然撐起了華為的研發項目，并且一直影響到現在。

　　所以，除去解放軍氣味濃厚的文化，從工程和管理體系上看，華為又是一家美國公司的模樣，比起靠著買買買實現國際化的聯想，可能更多的保留了IBM的底層精神。

　　華為內部評選管理精英，被稱作“藍血十杰”：這個詞本來的意思，是形容福特60年代最著名的管理團隊，而他們都是美國空軍司令部運籌處的退役軍官。

　　在解放軍的迷彩外衣下，西方的戰術已經成為華為的肌肉記憶。這看起來似乎是非常矛盾的。但在任正非看來，完全沒有問題，因為既然美國人的戰術這么好用，為什么不用?

　　所以我們看到，當有人提議抵制蘋果手機的時候，任正非卻申明自己的子女都在用蘋果，而且誠懇地要給美國產品和企業辯護。

　　這不單單是一個統戰的姿態，把敵人搞得少少的，把朋友搞得多多的，任正非說的是對的：

　　論到具體的商業戰術，當然要向世界第一的力量學習和合作，除非你已經強到可以全面壓制對方。

　　也許，正是因為有這樣絕對理智和實際變通的思考系統，所以美國人才會如此懼怕華為這種企業，和任正非這種人吧。

　　在藍血十杰的年代，同樣作風，來自西部草原的MBA和工程師，造就了美國商業今日的霸主地位。

　　今天，"藍血十杰”在中國的衣缽傳人，成了美國商業最大的勁敵。

　　本文總結

　　所以如果總結一下的話，華為的員工為什么這么拼?

　　因為那是在用理性去驅動狼性。

　　什么是任正非的雙面思維?

　　任正非：用解放軍思想部署美軍戰術。

　　看似沖突，本質合一。就像是任正非說過的：“這個世界，并不是非黑即白，非正即誤，在那中間，還有一個灰度”

　　調節灰度的那個東西，就是常識。

　　當你能在大腦里同時使用兩種思維方式，而并行不悖的時候，你才能獲得真實。