春秋旅行社(以下簡稱春秋旅游)進入壁壘森嚴、管控嚴格的航空運輸業，試圖通過模仿美國西南航空公司的低價戰略成為中國首家低成本航空公司，春秋航空這一模仿戰略能否成功?作為市場新進入者，春秋航空又該如何去突破原有行業的成本結構、找到市場機會?

　　春秋航空：航空夢能否成真

　　春秋航空作為市場新進入者，注冊資本只有8 000萬元，只有4條航線和3架租賃的飛機，在資本密集型的航空業中，無疑處于市場弱者角色。限于自身的規模，春秋航空從區域航線起步，以低價為訴求點攫取市場份額。春秋航空試圖通過學習和模仿美國西南航空、愛爾蘭瑞安航空等國外低成本航空公司的經驗，在中國也克隆出中國首家低成本航空公司。那么，春秋航空這一模仿戰略能否成功呢?

　　旅行社的航空夢

　　1.春秋旅游的成功與轉向

　　春秋航空的母體是創立于1981年的春秋旅游，從1994年開始，春秋旅游已經連續十年位居國內旅游市場第一，成為國內連鎖分社最多、最具規模的旅游批發商和包機批發商。在成就旅游市場的領導者地位以后，春秋旅游的創始人王正華并沒有進一步鞏固并做大旅游市場，比如進入主流團體和商務旅游市場，或者拓展海外市場進一步延伸產品線，而是做出了進軍航空運輸業的決定。也許是為了實現自己的航空夢，也許是為了重新打造一條貫通旅游業和航空運輸業新的產業鏈條，盡管外界質疑頗多，王正華還是毅然在2005年7月以299元的超低價開啟了第一條從上海到煙臺的航線。媒體廣泛的報道與市場的追捧使得春秋航空在瞬間贏得了很高的知名度，春秋航空初戰告捷。

　　2.時機選擇與補缺定位

　　春秋航空在中國民航向民營資本開放初期就切入市場，雖然中國的航空市場最終是否會完全開放還存在諸多不確定性，但至少有三點可以確定。第一，中國的航空市場雖然是高度管制化、壟斷化的行業，但面臨著與美國20世紀70年代放開管制前相類似的情況，一方面價格居高不下，老百姓乘不起飛機，另一方面企業缺少活力，運載資源浪費，所以存在市場機會;第二，作為一個有市場感知力的創業型企業家，切入一個行業當然是在市場競爭初期果斷切入，奠定市場第一行動者的優勢，企業家的魅力就在于在眾人不看好之時創造出商業機會，在不可能中尋找出可能;第三，中國航空市場明顯存在空當，一直以來以商務旅客為主要市場，而過高的票價卻將廣大普通消費者拒之門外。西方發達國家一張機票的平均價格占其人均年收入的0.5%，而在中國這一比例高達10%～15%。西南航空的發展歷史表明，當你把票價降到原價的一半或者是70%的時候，潛在的顧客數量將會翻番，這將是一個更為巨大的市場"蛋糕"，可以大大提高當前我國民航的低運載率。

　　以美國西南航空為代表的低價航空公司在全球的興起與成功證明了低價航空市場的存在。因此，春秋航空以一個市場補缺者的定位，試圖挖掘中國航空市場長期以來拋棄的普通百姓與價格敏感群體，從戰略判斷和市場定位來說都無可厚非，問題的關鍵是在中國這個特殊的市場能否成功模仿和執行美國西南航空的低成本戰略。

　　3.低成本的運營策略

　　為了執行低價戰略，春秋航空推出了"兩高、兩低、兩單"的運營策略。

　　"兩高"即高客座率、高飛行時間。每天11小時至12小時的高飛行時間是國外廉價航空公司慣用的招數，美國西南航空的總裁有句名言："飛機只有在天上才能產生效益"。春秋航空依靠自己常年包機的經驗和遍布全國的代理網點所能接觸到的散客資源，力爭85%以上的客座率。

　　"兩低"指低營銷費和低管理成本費。春秋航空將利用春秋旅游現有的銷售系統銷售70%的機票，剩下的30%機票通過網上和呼叫中心銷售，這樣可以把銷售成本控制在2%～3%，比一般航空公司低6%。

　　"兩單"即單一艙座和單一機型。春秋航空采用單一機型--空客A320，便于飛行培訓及維護;拆掉機艙內的廚房，不設頭等艙，使每架飛機座位達180個，比一般的空客A320座位數多出近30個;將人機配比由一般的120∶1下調到60∶1，使管理成本降低到2%，低于一般航空公司的10%。

　　除了上述策略外，春秋航空還在簡化旅客服務方面采取了一些措施，如限制免費行李重量在15公斤以內;除一瓶礦泉水以外，不提供其他免費餐飲;航班延誤時，盡快安排旅客恢復旅行，不供應餐飲。另外，還將爭取政府優惠政策，如開辟低成本航空公司專用旅客候機區域，不使用廊橋，專門開辟旅客上下飛機通道，塑料登機牌重復使用，支持飛機快速過站，開放北京南苑機場，減少地面不必要的服務等。

　　在逆風中"起飛"

　　不可否認，模仿是最為便捷的學習之路。恰巧的是，在春秋航空之前已經有可供模仿的對象，愛爾蘭的瑞安航空就是在模仿美國西南航空公司的低成本戰略后聲名鵲起。那么，中國的春秋航空能否模仿他們的策略就可以成就其低成本戰略呢?

　　1.戰略根植環境的差異

　　移植低成本戰略，首要問題是判斷是否存在與之相匹配的市場環境以及相應的機會，西南航空、瑞安航空處在一個倡導自由競爭的航空運輸市場，企業可以自由配置資源和設計戰略定位，包括航線選擇、票價制定、營銷策略的實施等，但春秋航空卻面臨著中國航空市場帶有計劃體制的產業環境與競爭格局。

　　首先，中國航線布局受到限制。國內航線的審批制度十分嚴格，同一航線一般只允許三家航空公司運營，而現有的航空公司(特別是三大國資航空公司)已經占據了絕大多數的熱門航線，民營航空公司無法按照其戰略定位來選擇和布局航線，無法建立一種區域優勢。其次，航空運營資源決策受到高度管制，航空公司沒有引進飛機的自主權，必須經過民航總局的審批，這就導致航空公司無法按照自己的計劃匹配相應的飛行員隊伍和基礎設施，無法與特定的供應商建立長期合作關系從而獲得優惠。再次，社會體制不配套，國外航空公司可以通過社會性外包來降低成本，不但機務維修、飛機租賃，而且連飛行員都可以外包，但中國航空市場的長期計劃經濟體制使得外包市場各方面配套跟不上，民航總局出臺的一系列限制飛行員人才流動的政策，也制約了民營航空公司發展。事實上，春秋航空公司自2004年6月組建以來，就一直面臨著嚴重的飛行員短缺危機。

　　2.戰略要素的缺失

　　航空公司低成本戰略的成功要素，主要包括選擇二、三線機場，網上銷售機票，取消顧客不需要的一切服務項目，使用單一型號飛機等，但西南航空與瑞安航空的各種策略要素在中國市場又面臨著缺失的可能。

　　(1)成本結構不可控

　　目前國內三大航空公司的成本結構中，不可控成本包括航材、航油等占總成本的80%，而可控成本如人員費用、辦公費用等只占20%。航空油料價格一直由中航油一家壟斷，不但禁止了期貨交易，而且不與世界接軌，直接限制了機票價格的下降空間。

　　(2)二、三線機場缺乏

　　低成本航空公司的一個主要節流方向是避開樞紐機場，轉向二、三線機場來降低起降費，但是中國大中城市周圍幾乎沒有二、三線機場可供使用。春秋航空為了獲得東航在飛機維護和零部件租賃上的支持，選擇上海虹橋機場作為基地，顯然未能起到降低成本的作用。

　　(3)機票銷售受限制

　　通過網絡售票而非旅行代理售票是另外一個主要的節流方向，但春秋航空在將來擴大規模后是否仍能依靠自己的銷售渠道或者聯盟攜程等代理商來生存依然還是個問號。加入中國聯網售票需要加入民航銷售系統并交巨額的費用，但不入民航的銷售系統，就不能與其他航空公司建立充分的聯系，今后不僅飛機出現短暫故障時不能利用其他航空公司協調旅客，乘坐國外航空公司來中國再轉機的外國旅客也很難知道有春秋航空公司。

　　(4)價格制定不自主

　　春秋航空在打出299元機票后，直接遭到國內三大航空公司的聯名上訴和封殺，民航總局也拿出機票不得低于4.5折的"圣旨"來限制其市場行為，春秋航空不得不重新改變其定價策略，這都給春秋航空今后在營銷策略的空間與促銷的靈活性方面套了枷鎖，春秋航空無疑要在這種受限的環境中"跳舞"。

　　戰略DNA難模仿

　　從春秋航空所處的外部市場環境來看，春秋航空在市場位勢上不具有定位優勢，那春秋航空的內部資源和能力是否能支撐這一戰略。企業競爭優勢的來源是其擁有一系列有價值的、稀缺的、不可復制的特殊資產。西南航空成功的關鍵要素并非是人們事前的主觀設計，而是伴隨著企業自發的、高度不確定的歷史發展過程逐漸積累凝聚而成，后人再加以總結，它是一個系統，而非簡單拼湊。

　　戰略能否模仿?可以從兩個角度來透視，明茨博格曾指出戰略具有向外和向內兩個視角，向外看是尋找外部市場，找到產品和消費者需求的結合點;向內看就是企業做事的方式，是存在企業家頭腦中的觀念。也就是說戰略模仿不僅要模仿外部顧客眼中企業產品的市場定位，還要模仿企業內部實際的執行能力。因此，商業模式和戰略可以模仿的，是其對外部市場的選擇和顧客頭腦中的市場定位，而具體商業模式的運營在于企業經營者長年累月積累下來所形成的整個企業知識系統和能力系統，它附著在企業的每一個員工、流程以及部門的信息系統之中，這些隱含在具體運營后面的東西顯然是其他企業所難以在短時間內仿制的智力資產，這也就決定了企業必須根據自己的實際情況因地制宜地設計自己的發展模式。

　　1.要在模仿中創新

　　事實上，世界上并不存在兩種完全一樣的商業模式。從表面上看瑞安航空、捷藍航空都是效仿西南航空的低成本戰略的成功者，但是它們在市場定位、執行細節和業務創新上并不相同。捷藍航空的目標市場并非完全是對價格敏感的顧客，而是注重體驗的年輕群體;瑞安航空對成本的削減方式與輔助收入的模式則完全超越了西南航空，而西南航空內部凝結的來自創始人凱萊赫身上團結幽默的文化也不是任何一個后來者能夠學習的。

　　春秋航空模仿西南航空的低成本策略，不過是低價航空公司都會使用的"招式"，這種獨家研創的"秘笈"現已經淪為大家都知道的常識，試圖憑借這些常識去構建價格優勢是十分危險的。當春秋航空的最高領導頭腦中的觀念是"模仿西南航空的低成本戰略"時，傳達給企業內部以及外部市場的信息是，春秋航空是一個效仿者，而不是創新者;它給員工帶來的激勵只是一份普通工作，而不是為一個偉大的"讓中國普通老百姓坐得起飛機"的企業理念去共同奮斗。這樣可能給公司戰略導向上帶來誤區，亦步亦趨地模仿和學習西南航空的各種策略要素，而不是全力以赴地創造適合自己的生存與發展模式。

　　2.如何才能"飛"得更遠

　　對于春秋航空和王正華來說，也許更重要的不是把目光盯在"師夷之技"，而是應當立足現實來創新，從而創造出中國市場環境下低成本航空的業務模式。這需要春秋航空在以下三個方向去努力挖掘市場，創造出自己獨特的解決方案。

　　(1)明確市場定位確保初期盈利

　　從中國航空市場的競爭格局來分析，面對中國如此龐大的潛在市場，堅持短途旅行航線，定位于對價格敏感的顧客，堅持價格戰略，從市場角度來分析無可辯駁。但是在戰略導向上除了堅持低價格，不斷削減成本外，很重要的一點就是確保初期就能夠盈利，這樣才能有未來的成長。低成本公司由于受價格限制，盈利水平薄弱，一旦處在虧損境地，各種管理問題都將會浮現，這樣春秋航空的品牌價值將直線下降。

　　除了不斷尋找削減成本的機會以外，春秋航空還需注意管理運營是個系統工程，如何確保員工的高頻率服務、高效率產出，保證顧客的回頭率，如何開發其他潛在的商業收入，比如在飛行途中的收入、各種潛在的廣告收入、各種服務的收費等是航空運營中所面臨的另外一些課題。此外，春秋旅游進入航空領域后，與原先合作的航空公司的競合關系面臨實質性的變化，由原先的合作關系變成競爭關系，因此，如何理順各方面的關系依然保持春秋旅游的穩健成長與盈利是春秋必須考慮的問題。

　　(2)發揮協同效應，創新業務模式

　　春秋集團管理運營中的一個關鍵問題就是如何挖掘和發揮旅游和航空兩項業務之間的協同關系。春秋航空現在最大的優勢是一張遍及全國的銷售網，它能夠接待散客，銷售機票，這是春秋航空自有資產，其穩定的客源把春秋旅游與春秋航空緊密地結合在一起，這是任何一家單體航空公司與旅行社所無法比擬的，也是西南航空和瑞安航空這些"前輩"航空公司所沒有嘗試過的。春秋航空的自有資產為領導者提供了創辦新業務模式的空間，但是，除了顧客資源、產品開發、品牌傳播上的協同效應外，春秋航空還必須認識到市場運營與旅游經營完全是兩碼事，航空市場所面對的產業結構和市場關系要復雜得多，在日常管理、戰略規劃以及飛行運營等環節都需要專業化的航空管理人才。

　　(3)減少行業管制影響降低成本

　　低價的本質是根據不同顧客的需求對產品的用途、性能、組成等進行分拆和分別定價，只提供基礎產品或部分產品。在航空運輸市場有些項目，如機場選擇、售票方式、機上服務等可以分拆，而安全、快捷則不可以分拆。春秋航空的"兩高、兩低、兩單"只不過是一般目標，春秋航空仍然需要削減一切中國顧客不需要的服務項目，因為顧客需要的只是低價機票和安全準點的運輸服務。

　　雖然模仿戰略甚至口號都是脆弱的，雖然春秋航空應該堅持低價的定位和低成本戰略并沒有錯，雖然全球數百家低價航空公司的成功運行也證明這種戰略設計是可行的，但是，春秋航空要實現這個戰略目標，光靠模仿西南航空的戰略定位和外在的幾個策略措施是遠遠不夠的，必須進行本土化的適應與自我創新。企業家創新的使命與天然本質就是在各種限制下找出突破限制、創造新價值的途徑與模式。所以，對企業而言，真正可怕的不是產業本身的種種結構困境，而是不能通過創新找到解決方案并構建自身的獨特的商業模式。

　　對于春秋航空來說，也許更重要的不是把目光盯在"師夷之技"，而是立足現實來創新，充分了解中國老百姓的消費需求，從而創造出中國市場環境下低成本航空的新業務模式，唯有如此，春秋航空的低價航空之夢才能成真。

　　文章摘抄于：《營銷拍案·公司篇》 作者：銷售與市場雜志社 組編