科特勒如是說

　　邁克爾.波特識別出五種力量決定了一個市場或細分市場的長期內在吸引力，這五種力量是:同行業競爭者,潛在的新參加競爭者,替代產品，購買者和供應商。

　　一-科特勒《營銷管理》

　　實例與活用

　　隨著市場的不斷發展，市場競爭不僅普遍存在且逐年激烈。在激烈的市場競爭中，企業越來越認識到，我們僅僅了解自己的顧客是不夠的，我們還需要時刻注意到身處市場中必須面對的競爭對手。

　　可口可樂和百事可樂是世界上兩大生產可樂的飲料公司。但隨著一些新型飲料在各地市場 上的出現，兩大巨人開始面臨來自行業內競爭對手的挑戰。這些規模不大的飲料公司生產的產品，品種多、口味全，從礦泉水、飲料、啤酒，到水果、蔬菜類營養汁和原汁飲料，應有盡有，已經開始侵占兩大可樂公司的市場了。

　　據新產品信息報統計，1991年西方世界有1350種新飲料 ，1992年有100多種新飲料面世。如斯耐普飲料公司，其收入在1988~1991年 間迅速從1300萬美元上升至21500萬美元。特別是在美國西部地區，斯耐普公司的茶和軟飲料供不應求，擊敗了中西部和東部海岸等地區的其他飲料生產廠商。

　　這些小飲料公司生產出了.上千個品種的各類飲料，其花色品種可使消費者盡情選購和品嘗，滿足了消費者的多種需求。僅1991年一 -年間，消費者喝掉的不同類別、品牌的飲料價值達13億美元，其中包括瓶裝冰鎮茶、咖啡、礦泉水、汽水、果味水、果汁及運動型飲料。

　　在可樂市場上，1991年的全球可樂消費量是122億加侖。但是，從相對于各類其他飲料銷售量10%的增長來看，可樂這一年的消費增長率卻減少了1. 5%，可樂公司的軟飲料帝國形象出現了衰退的跡象。

　　為了重新挽回可樂公司在飲料王國的地位，可口可樂公司決定對一種采用了二三十年的淚珠形瓶子進行重新包裝，以便能更好地與其他公司競爭。他們還充分利用小公司的優勢，比如與耐斯特爾公司一起開發種方便飲料。

　　百事可樂公司也采取了相應的策略，在市場上銷售阿佤倫牌礦泉水、冰鎮茶(與利普頓公司合作)和果汁(與奧西恩，斯普瑞公司合作)。 百事可樂的斯書特曾說，公司的長期戰略目標的-一個重要組成部分是開發出各種可供

　　消費者選擇的飲料，從而打敗那些小飲料公司的競爭。

　　從案例中可知，無論是行業中的領跑者(可口可樂)，還是挑戰者(百事可樂)，他們都隨時可能面臨著競爭一一既包括對方的競爭 ，還包括來自其他小企業的競爭。市場競爭激烈，企業必須時刻處于競爭態勢,充分分

　　析行業競爭環境與競爭者的競爭行為。邁克爾. 波特將企業所處的競爭環境分成同行業的直接競爭者、供應商的討價還價能力、顧客的討價還價能力、替代品的威脅和潛在進入者五個類別。下面是對這五個類別的簡單描述:

　　(1)同行業的直接競爭者。在同一個行業當中，如果已經有了眾多的、強大的或者競爭意識強烈的競爭者，那么該細分市場就會失去吸引力。如果該市場處于穩定期或者衰退期，而生產能力不斷大幅度擴大，將導致固定

　　成本過高,撤出市場的壁壘過高。

　　(2)供應商。供應商有兩個手段可以威脅到企業的發展，一是提高供應價格; 二是降低供應產品或服務的質量，從而使下游行業利潤下降。

　　(3)顧客顧客的討價還價能力分析。要了解顧客的討價還價能力，企業必須了解顧客選擇某-產品或服務的動機，是因為價格低、質量高、快速送貨、可靠的服務、有趣的廣告，還是由于推銷人員的能力?如果企業不知

　　道什么東西能夠對顧客產生吸引力，以及他們的選擇將如何變化，最終將會失去市場上的競爭優勢。

　　(4)替代品。如果企業所服務的市場存在著替代品或潛在替代品，那么該市場就會失去吸引力。任何企業都應密切注意產品的價格趨向，如果在這些替代品行業中技術有所發展，或者競爭日趨激烈，就有可能導致該細分市場的價格和利潤下降。

　　(5)潛在進入者。隨時可能加入這個行業，成為企業直接競爭對手的企業，就是“潛在進入者”。當某-行業， 尤其是新興行業獲得高額利潤時，資本就會大量流入，不僅行業內現有的企業會增加投資以提高生產能力，而且行業外的企業也會被吸引到該行業進行投資。

　　文章摘抄于：《科特勒營銷思想大全集文》 作者：梁素娟 王艷明