以本土化戰略適應環境,打開銷路

　　科特勒如是說

　　對核心因素標準化，而對其他因素地方化,這就是“全球本土化”戰略。

　　一-科特勒《營銷管理》

　　實例與活用

　　跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動時，為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環境，淡化企業的母國色彩，在人員、資金、產品零部件的來源、技術開發等方面都需要適當地實施當地化策

　　略，使其成為地道的當地公司。這也是我們常說的“本土化”戰略。

　　本土化戰略又叫當地響應能力，實際上就是當事雙方所尋求到的一種戰略協調模式。 “本士化” 的實質是跨國公司將生產、營銷、 管理、人事等經營諸方面全方位融入東道國經濟中的過程，也是著實承擔在

　　東道國公民責任,并將企業文化融入和植根于當地文化模式的過程。

　　以前，可口可樂的本地化策略的核心是“2L、30”,即長期、本地化、樂觀、機會、公民責任。以這些理念為基礎,可口可樂的本土化策略獲得了極大的成功。但是，可口可樂并沒有死守這些原則，又在全

　　球第- - 個提出了“Thinklocal, Actlocal" 的本土化思想，其要點是因應本土的需要做相關的決定。

　　可口可樂公司的前任總裁伍德魯夫是個創新型的人物，在策略上也常常出新招以贏得市場。他創造“利用當地的人力、物力、財力開拓可口可樂國際市場”的品牌國際化策略:第- ，由當地人自己籌措資

　　金，總公司原則上不出錢。第二，在當地設立公司，所有員工都用當地人。第三，銷售方針、生產技術、人員培訓由總公司統- -負責辦理 。第四，除了可口可樂那“秘密配方”的濃縮原汁外,一切設備、材料、

　　制瓶機和瓶子、運輸、銷售等，都由當地人自制自辦，總公司只提供技術服務。

　　但是，董事會里的很多人都提出了質量保證的疑問，認為一旦與正宗可口可樂有出入，豈不是自毀幾十年樹起的“名牌”?伍德魯夫向他們解釋說:“技 術和質量控制完全由我們教給當地人，只要他們掌握

　　了就沒有問題。重要的是，我們必須這樣辦。像飲料這樣的消費品，如不借助當地人的力量,很難在海外長期立足。只有搞‘當地主義’，讓當地人掌握生產和銷售,才能永久立于不敗之地。

　　可口可樂公司認為，可口可樂最大的利潤在中國,但最大的挑戰也在中國。為了贏得13億人的青睞，可口可樂公司做出了前所未有的讓步。1993年 ，可口可樂公司與中國建立了互惠互利的合作關系，進而全

　　面打入了中國市場。中國希望可口可樂公司能夠提供關鍵領域的專業知識，從衛生保證、包裝到如何建立分銷渠道等多方面的內容。作為交換條件,中國允許可口可樂和它的合作伙伴投資3億美元，在中國建立10

　　家新的灌裝廠。到1997年年底，可口可樂在中國已經建立了23個灌裝廠。由于可口可樂公司在中國有條不紊的巨額投資，可口可樂公司成為2000年在中國銷售額超過10億美元的少數幾家生產消費品的公司之一。

　　-位美國的經濟專家指出，跨國公司海外業務的成敗取決于是否認識和理解不同文化之間存在著的根本區別，取決于負責國際業務的高層經理們是否愿意擺脫美國文化過強的影響。事實證明，任何成功的營

　　銷經驗都是地域性的，營銷越是國際化，就越是本土化。可口可樂的獨特之處在于最早采用“本:土化”的方式進行生產和銷售,因而提升了品牌價值,獲得了很好的銷售成果。

　　營銷專家建議，在本土化的過程中主要需做好如下幾點:

　　1.尊重并注重本土人文環境的研究;也就是說企業在營銷活動，制度建設時都要考慮企業每位成員的情況;

　　2.注重對本土消費者，各市場所在地的研究。我國地域廣闊，市場的區域化特征比較突出，因此,本土化還要注意營銷的地域化，注重人文環境和消費者需求差異的地域研究。

　　3.企業要加強本土化培訓,以本土企業為案例，以本土企業員工的實際情況進行相關的培訓。

　　4.本土化在管理上意味著滲透和融入，對于現代企業管理的本士化研究是管理領域的- -個重要點。

　　文章摘抄于：《科特勒營營銷思想大全集》作者:梁素娟 王艷明