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時間:2020年04月23日
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金融理財觀念(The Finance Outlook)。正如之前提到的,杜邦在世紀之初率先將ROI (投資報酬率)用于衡量大規模企業中資本的使用效率。然而,在二十世紀一十年代,杜邦火藥公司主要是由杜邦家族擁有和管理的,因此對它的管理毫無疑問關注的是所有者的長期利益。皮埃爾.杜●邦(Pierre Du Pont)永遠不會去用ROI評價單個管理者的績效。到二十世紀五年年代和六十年代,高層管理者已經不再是所有者了,金融理財觀念的深入使得短期ROI以季度報告衡量個人績效的形式而逐漸被推廣了。
過于依賴于短期ROI使得經理人不愿面對高風險或是長期的冒險行為,這樣就進一-步加劇了由市場營銷觀念引起的保守主義傾向。短期ROI可以人為的被暫時放大,有時候可能是許多年,這是由于專注于進行過程改良和購買較少的設施從而降低了設備維護、更新等投資。然而,從長期看,這種做法將會使得企業處于競爭劣勢。Dertouzos、 Lester 和Solow(1989,57)用--份統計數據顯示,從1965年開始,日本和西德的商業資本占凈出口的比率已經明顯高于美國,這恰好是這些國家顯著拉近與美國生產力的差距的時期。
而且,金融理財觀念將制造管理看作是與投資組合管理相似的,指出最小化風險的方法就是實行多樣化。投資組合的經理人通過購買不同種類的證券以實現多樣化的投資。而制造主管則通過經營公司核心事業以外的生意來實現多樣化。隨著世界上其它國家從戰爭中恢復過來,并且開始在二十世紀六十年代給美國企業帶來激烈的競爭時,制造企業作出的金融上的應對就是進行更大程度的多樣化,在六十年代后期幾乎到了狂熱的地步。在1965年美國有2000家企業發生了合并或收購,而到1969年這個數字上升到了6,000 家。
更甚至,在1963一1972年的合并浪潮中幾乎有四分之三的企業是為了產品多樣化,有一半是與本企業根本毫不相關的產品(錢德勒1977)。 結果就是美國大型制造企業的性質發生了戲劇性的變化。在1949年,美國500強企業中有百分之七十每年的收入來自于單項事業。而到1969年,百分之七十的美國500強企業都已經沒有自己的優勢業務了(Davidson 1990)。
正如市場營銷觀念那樣,金融理財觀念對于整個企業來說是太狹隘了。對于純粹的財務組合經理人使用多樣化來實現穩定的回報利率自然是有道理的,但是制造企業如果用這種戰略思想就忽視了投資組合與制造管理在很大程度上的不同:制造企業遠比投資者更能直接的影響自己的命運。-項制造業務的盈利能力是許多因素的函數,包括產品設計、產品質量、加工效率和客戶服務等等。
當一個企業偏離自己的核心業務的時候,它就有在這些關鍵因素上翻船的危險。這就會抵消所有多樣化帶來的優勢,甚至可能威脅到企業的生存。事實上,統計數據向我們描繪并購戰略有效性的灰黯畫面。由Racenscraft 和Scherer(1987)在二十世紀六十年代和七十年代早期開展的一項關于合并企業的詳細調查中表明:平均來說,企業的盈利能力和效率在并購出現后不久就下降了。
Hayes和Wheelwight( 1984,13)從Fruhan(1979)那里和《福布斯》雜志引用進一步的統計數據表明高度多樣化的多種經營大公司在績效上有不如那些高度專注于特定產品市場的企業的趨勢。在大眾文化領域,像《門口的野蠻人》( Barbarians at the Gate, Burrough 1990)和《Merchants of debt》( Anders1992)形象的描述了純粹放縱的貪念使得企業在并購過程中可以絲毫不考慮制造業的效率。
Scherer和Ross (1990,173) 在關于企業結構和經濟績效的全面調查中,對并購這種做法的有效性作了這樣的總結:“并購企業的悲觀景象是:普遍的失敗,大量的平庸,偶然的成功。”
來源:工廠物理學
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