假設競爭對手會對企業發起的某個行動做出反應，其戰略議程肯定包括選擇最佳的戰場來和競爭對手展開殊死搏斗。

 

　　最理想的情況是按照競爭對手當前所處的形勢找到一種讓競爭對手束手無策的戰略。由于過去的某種傳統和當前的戰略，競爭對手要追隨某種戰略可能要付出慘重的代價，但是對于發起這些舉措的企業來說卻不會碰到太多困難或承擔過多的開銷。例如，當福爵咖啡用降價手段侵占了麥斯威爾咖啡的東部陣地時，麥斯威爾因市場份額巨大，想要用同樣的降價手段奮力反擊，就得付出沉重的代價。

 

　　競爭對手分析派生的另一個關鍵戰略概念是為競爭對手創造進退兩難的困境。實施這種戰略后，競爭對手即使實現了有效的反擊，其競爭地位也會受到影響。比如，IBM面臨小型計算機的威脅，而它本身也生產小型計算機。小型計算機的存在可能會加速大型計算機銷售額的回落，加快大型計算機被小型計算機替代的過程。將競爭對手置于一個目標搖擺不定的局面是攻擊當前已經在市場上取得卓越成績的大型公司的有效戰略手段。小型公司和新進入企業往往不會受制于業內當前戰略的影響，它們可以靈活選擇戰略，大力打擊競爭對手，從中獲得巨大的回報。

 

　　從現實的角度來看，競爭對手不會對企業的進攻無動于衷，因進退兩難而無所作為。在這種情況下，上面提出的問題就能幫助我們確定哪些戰略舉措能讓發起進攻的企業找到最佳的陣地，打好競爭這場戰役。這表明要充分利用對競爭對手目標和假設的認識來避免有效的打擊報復行為，挑選最佳的戰場使企業所具有的獨特能力成為其撒手锏。

 

　　文章摘抄于：《競爭戰略》作者：(美)邁克爾·波特

 

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