華為進(jìn)軍海外市場(chǎng)，選擇的路線圖與當(dāng)初打開中國(guó)市場(chǎng)是一致的，即先從低端的基礎(chǔ)落后的國(guó)家打開局面，循序漸進(jìn)，再向發(fā)達(dá)市場(chǎng)擴(kuò)充，是另一種形式的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。

 

　　這些國(guó)家中很多比中國(guó)經(jīng)濟(jì)更加落后，因此出國(guó)工作對(duì)于華為人來說，并不一定是美妙的差事，重要的是看要你去哪個(gè)國(guó)家。基礎(chǔ)設(shè)施落后、自然環(huán)境惡劣、文化差異巨大，這是華為人最初開拓的海外市場(chǎng)所遭遇的主要困難。工作艱苦、生活寂寞，任正非十分理解他的員工將面臨的處境，為了安撫這些“艱苦地區(qū)”的員工，他再三強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)艱苦地區(qū)的小環(huán)境建設(shè)，希望通過小環(huán)境的加強(qiáng)補(bǔ)大環(huán)境中的不足，比如，公司為員工建設(shè)食堂，實(shí)行每天15美元的伙食標(biāo)準(zhǔn)。任總的關(guān)懷細(xì)致入微：“還可以從生活費(fèi)中擠一部分出來，請(qǐng)兩個(gè)保姆，為員工打掃房間，洗衣服，熨衣服。”除此之外，任正非還要求代表處一把手親自抓后勤工作，并保持與員工的緊密溝通和持續(xù)激勵(lì)：“可以向員工描繪部門未來的發(fā)展目標(biāo)和愿景，牽引員工向前看。”還要求干部應(yīng)該經(jīng)常和員工一起聚餐，要“搶著付錢”，“在非洲那么荒涼的地方，大家出去撮一頓，就增強(qiáng)了友誼”;“多買一些光碟，平時(shí)可以唱唱、笑笑”。

 

　　海外市場(chǎng)的開拓為什么要從發(fā)展中國(guó)家開始，從艱苦地區(qū)開始?這與全球通信設(shè)備市場(chǎng)的劃分格局有關(guān)，如任正非在《天道酬勤》中指出的，中國(guó)作為全球最大的新興市場(chǎng)，云集了通信設(shè)備行業(yè)的世界巨頭，所以華為創(chuàng)立之初，“就在自己家門口碰到了全球最激烈的競(jìng)爭(zhēng)”，是在夾縫中生存下來的;而當(dāng)公司走出國(guó)門時(shí)，“放眼一望，所能看到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠(yuǎn)、動(dòng)亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，它們動(dòng)作稍慢，投入稍小，我們才有一線機(jī)會(huì)”。

 

　　但這同時(shí)也是任正非深思熟慮后的策略考慮。任正非很早就曾去過非洲，他第一次踏上非洲的土地時(shí)，就敏感地意識(shí)到非洲將是一個(gè)巨大的潛在市場(chǎng)，因此，1998年首次進(jìn)入非洲后，盡管市場(chǎng)局面多年沒有打開，但華為在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)拓展始終沒有動(dòng)搖。到IT泡沫破滅時(shí)，華為的大多數(shù)西方同行退出了非洲，但華為堅(jiān)持了下來。全球電信運(yùn)營(yíng)商的心態(tài)也在此時(shí)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，不再一味追求領(lǐng)先的技術(shù)，而更多地考慮通過網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的方式提升技術(shù)水平，以節(jié)約建設(shè)成本，正因?yàn)槿绱耍A為在傳統(tǒng)交換機(jī)上的供應(yīng)能力遂被激發(fā)出來，在非洲等市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。到今天，華為已經(jīng)是非洲市場(chǎng)上最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。

 

　　正如任正非曾說的，中國(guó)廣袤的農(nóng)村地區(qū)不但給予華為一個(gè)不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)，讓華為積累起發(fā)展的資本，同時(shí)也是一個(gè)“寬容我們的幼稚，接受我們的缺陷”的地方，為華為提供了大量的試錯(cuò)機(jī)會(huì)，使其產(chǎn)品在大規(guī)模的應(yīng)用中，縮短了技術(shù)的成熟周期。非洲、南亞、拉丁美洲等發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，也向華為扮演了這樣的角色。如果華為一開始就大規(guī)模進(jìn)入西方巨頭的大本營(yíng)市場(chǎng)，勢(shì)必引起同行公司的恐慌，造成與強(qiáng)敵正面交鋒的不利局面，勝算將是微乎其微。

 

　　“農(nóng)村包圍城市”的第二個(gè)含義，是在海外市場(chǎng)的客戶選擇上，實(shí)行漸進(jìn)的步驟，由小運(yùn)營(yíng)商再做到大運(yùn)營(yíng)商。這一策略也是形勢(shì)所迫。初入海外的華為在品牌知名度上非常低，加之中外文化差異巨大，開拓海外市場(chǎng)的華為人其實(shí)是在沒有充足的培訓(xùn)準(zhǔn)備之下，被一聲號(hào)令扔到了海外，真可謂舉目無親，四顧茫然。最初派駐海外工作的華為人，他們來到當(dāng)?shù)睾笫紫纫龅模莻€(gè)人在海外的生活上站穩(wěn)腳跟，然后才開始打造據(jù)點(diǎn)，尋覓客戶。出于當(dāng)時(shí)公司自身品牌影響的微弱和中國(guó)“軟實(shí)力”的不足，華為要爭(zhēng)取海外客戶的信任十分艱難，因此愿意給華為機(jī)會(huì)的，也都是二類、三類，甚至四類的電信運(yùn)營(yíng)商，或者是愛立信、阿爾卡特等西方同行不關(guān)注的運(yùn)營(yíng)商。這種狀況到了2003年，華為中標(biāo)阿聯(lián)酋電信的3G項(xiàng)目，才算取得了一定的突破，步入了海外增長(zhǎng)的快軌道。

 

　　文章摘抄于：《華為哲學(xué)概論 》作者：樓河

 

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