價值創造型企業的實踐表明，如果將自己局限于某個產品的狹小范圍內，產品的生命周期可能很短暫。如果將自己的產品重新定位于某類產品，其生命周期就可能很長。

 

　　在美國，如果簡單地將自己定位于優質瓷器銷售商，那你的瓷器也許永遠都不會暢銷。但如果將自己定位于新娘禮品公司，則可能成為最受歡迎的優質瓷器銷售商。這是因為美國新娘都想要一套精致的瓷器，但她想要什么造型、圖案的瓷器，送禮人并不了解，也就改送其他禮品了。一家瓷器公司在與送禮人約定的價位內，采用古老的“新娘注冊”方式了解新娘的需求，代送禮人把瓷器送給新娘，結果大獲成功。

 

　　美國赫爾曼·米勒家具公司因生產現代風格的埃姆斯座椅聞名，但是當其他廠商也生產這種座椅時，米勒公司轉向生產和銷售辦公室和醫院工作站的家具，取得了成功。最后，當“未來辦公室”興起時，米勒公司成立了一家設施管理研究所。它不銷售家具，而是在辦公室布置和所需設施方面，就如何以低廉的費用安排最佳工作流程、提高效率，以及使雇員工作情緒飽滿，向其他公司提供咨詢服務。米勒公司是為顧客定“價值”，它告訴顧客，你可能為買家具花了錢，但你卻買回了工作效率和工作熱情，所以，這筆錢花得“值”。

 

　　在同樣的社會背景和經濟背景下，同行對顧客的需求及行業發展方向的看法未必相同。為什么在行業發展的變革時期往往是少數企業成功，大多數企業卻失敗而歸呢?因為大多數企業只是跟著“流行”走，只有少數企業見解獨到、脫穎而出。

 

　　當路易斯?郭士納接受IBM董事長和首席執行官職位的時候，業界對IBM及其IT行業發展的假設是：顧客想打破IBM對該行業的壟斷格局，因此，將IBM 分立是明智的選擇，個人電腦是其發展方向。

 

　　路易斯?郭士納發現，微軟和英特爾等公司是在為IBM系統提供附加產品的過程中成長起來的，詮釋了IT行業專業化發展的成功模式。但是，細分市場使顧客不得不自己負責整合所有的電腦技術，由于電腦業界的標準不統一，企業很難確定一個完整而簡單的解決方案。

 

　　路易斯?郭士納還發現，網絡化和高速寬帶將工作場所、家庭、學校連接起來，將會出現一個公開的行業標準。建立在這個標準之上的高速寬帶網絡系統，可以使無數的新設備連接起來，這預示著后個人電腦時代將來臨。

 

　　路易斯?郭士納堅信IBM擁有獨特的競爭優勢，因為在整個IT行業中找不出像IBM這樣本來就具有軟件與硬件及其附屬設備的公司，它比其他公司更有整合所有電腦產品零件的能力。

 

　　路易斯?郭士納重新認識顧客需求及其行業發展趨勢，重新確定了IBM的發展方向及其發展戰略，即打造全球企業、整合服務部門、發展電子商務，開拓世界上最大的軟件業務，出售IT 技術，向顧客提供計算機和網絡方面的“完整解決方案”。后來，IBM公司不但扭虧為盈，而且還重登行業霸主地位。

 

　　文章摘抄于：《麻煩就是需求：難題就是商機》 作者：盧根鑫

 

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