“一只木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板，也可稱為短板效應。任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。因此，整個社會與我們每個人都應思考一下自己的短板，并盡早補足它。”

 

　　--木桶理論定義

 

　　這個理論如果不深入思考會覺得非常正確。以個人為例，在高考中，如果你是一個偏科的人，可能因為一門學科成績不理想就考不上理想的大學了;以組織為例，我們經常說的一顆老鼠屎壞了一鍋粥，某個績效差的人可能影響到整個團隊。所以，這個理論似乎要我們個人不斷提升自己的短板，這樣才能提升個人綜合能力，而組織上則要讓差績效的員工提升，這樣組織績效才能整體提升。

 

　　但是實際情況真的是這樣嗎?或者說現在這個時代這樣做真的合理嗎?

 

　　俗話說人無完人，每個人都會有短板，我們如果都把精力放到彌補短板上，那么又如何有時間去將自己的長板發揮到極致?團隊中的人本身就是形形色色，如果管理者過度關注績效差的人，期望通過這些差員工的提升來使整個組織的績效增長，而忽略優秀員工，是不是有點本末倒置?

 

　　我們來看一些實際案例。比如屠呦呦，這名讓人尊敬的科學家，她的長板就是做科學研究，通過自己數十年如一日的潛心做實驗不僅獲得了諾貝爾獎，更造福了千萬人類。但她是一個完整的木桶嗎?作為一個“三無”科學家(無博士學位，無留洋背景，無院士頭銜)，說話耿直，不善交際，多次申請院士都未能當選。

 

　　可是如果屠呦呦為了使自己成為一個完整的木桶，就要花費大量精力去學外語，考博士，寫論文，見風使舵，左右逢源。那么誰來沉浸在實驗室里一次次地開展枯燥的科學實驗呢?我們的社會究竟是需要一個“三有”的完整木桶，還是一個拯救疾苦人類但是有短板的科學家?

 

　　答案不言而喻，類似的人還有袁隆平，甚至愛因斯坦據說是一個日常生活都不能自理的人。其實其他領域里類似的個體比比皆是，作家韓寒連高中都沒畢業，喬布斯吃迷幻藥、愛對人冷嘲熱諷，馬云長得難看、成績差，金星變性、毒舌……但是這些人都是把自己擅長的領域做到了極致，使自己的長板盡可能的長，就算還有短板，那又怎么樣?絲毫不妨礙別人的成功。相反的，如果刻意去花精力彌補自己的短板，那么也就可能造成自己的長板沒同行長，變成了一個平庸的圓桶了。

 

　　現在有很多大學要自主招生，都是要招那種“特長生”，你文章寫得好，你奧賽得獎了，你有發明創造，盡管你的文化課成績不那么好也可以保送上好大學。還有那些藝考的學生，長得好、會表演，文化成績不高也沒關系。當然，前提是你的長板足夠長。就像有部比較早的美國喜劇電影《律政俏佳人》里的情節一樣，女主角憑借著自己的一個有趣的申請視頻，就獲得了哈佛大學法律專業的0ffer。

 

　　那些著急彌補自己短板的普通人很多，主要的原因是自己的長板不夠長，或者根本沒有跟其他人相比明顯勝出的長板，所以木桶定律或許適合這樣的人，因為補短板使自己的綜合能力多少提高了一點。但需要注意的是實際生活中，你求職、工作、談婚論嫁、人際交往這些反而是你的長板更讓你有優勢，長板足夠長，別人就會慢慢忽視你的短板了。如果你的短板總成為前進路上的障礙，通常是你自認為的長板不夠長。

 

　　對于團隊，我也是相同的觀點，與其花精力讓短板員工提升績效，不如多鼓勵長板員工創造更好的績效。短板員工的績效提升了100%，可能還不如長板員工績效提升的1%。

 

　　而且人是復雜的，團隊中的成員能力、性格也是不同的，有時候可能是互補的。如果按照前面所說每個人就是一個木桶，都有自己的長板和短板，那么團隊可不是一個個木桶簡單的組合。如何讓所有的木桶裝更多的水才是團隊管理的要點。例如，男女搭配干活不累;一個不善言辭的技術大牛跟一個善于溝通的產品經理;一個經驗豐富但是有遇到職業天花板的導師跟一個剛走出校門但是頭腦靈活有想法和干勁的新員工。這樣的配合可能讓兩個本身都有短板的木桶“嵌”在一起，形成一個密封的“酒桶”，從而裝更多的水。

 

　　舉一個簡單的例子，《西游記》里的取經團隊中誰是“長板”，誰是“短板”?其實每個人的優勢、劣勢都非常明顯，和公司中的團隊成員非常相似。與其讓唐僧去彌補不會跟妖精打斗的短板，不如讓他一心向佛成為團隊的精神領袖;與其讓孫悟空去改善暴躁的脾氣，不如讓他多打幾個妖怪;與其讓豬八戒改掉貪吃好色的毛病，不如讓他插科打諢做團隊的粘合劑;與其讓沙和尚提升戰斗技能，不如讓他任勞任怨挑擔喂馬。

 

　　或者有的團隊不是這種配合型的，如一個銷售團隊，可能每個銷售員都有自己的KPI，甚至相互之間有競爭關系，那么這個時候木桶定律就會認為KPI完成得不好的員工會影響整個團隊的績效。這個的確有可能，但是更有可能的是績效差的員工即使再努力也還是完成不了，如果為了完成團隊績效，績效好的員工假如得到了更多的激勵，可能很輕松的就彌補了缺失的績效。

 

　　好的團隊應該是發揮每個人的“長板”，而不是強調每個人都去彌補自己的“短板”。有的人幾十年一直是內向的性格，是沉迷于技術的員工，你讓他鍛煉自己多去跟外界交流，可能成效就不大;而有的人則恰恰相反，善于交際，搞客戶關系，你讓他沉下心來做復雜的技術攻關也很難有什么收獲。

 

　　如果延伸到一個國家，有的國家就是彈丸之地，有的國家就是技術不發達，有的國家就是地廣人稀，但是如果刻意想著彌補自己國家的“短板”劣勢，而不是發揮其他方面的“長板”優勢，那么對國計民生也沒什么幫助。

 

　　所以，一個團隊的管理者識別每一個成員的長板，并使其盡可能的發揮長板會比揪住每一個成員的短板，讓其花大精力彌補短板創造更多的價值。

 

　　前不久在一期《邏輯思維》里聽到一個觀點，大意是在如今“扁平化”的世界中，團隊管理已經從“Management”轉向了協同式的“Leadership”了。

 

　　我是這樣理解的，以前的管理模式都是把人當成機器，用同一個標準對待，管理的對象主要都是那些“壞機器”，通過管理手段讓“壞機器”變成“好機器”。“壞機器”就是所謂的團隊“短板”，影響整個團隊的運轉。

 

　　而協同式的“Leadership”則是要發揮成員各自的優勢，相互合作，這個做法很顯然更看重成員的個性化和獨特能力，更像《西游記》里的取經團隊。

 

　　這是一個充滿機遇和創新的社會，對于個人來說，你如果沒有長過他人的長板，就算把每一個短板補齊了，也只是一個盛不了多少水的小木盆而已。對于組織來說，如果團隊中沒有一兩個“大牛”，就算每個成員都看似“整齊”，那也只是一個資質平庸的團隊而已。

 

　　木桶定律已經漸漸不適合這個時代，誰都有短板，但是與其花力氣補足短板去裝更多的水，不如加長加固長板，使長板變成一座“橋”，讓自己擁有一整條“河”。

 

　　來源：努力，是為了可以選擇 作者：沐丞 著

 

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