麥肯錫兵敗實達,已經過去三年多的時間,然而現在回想起來仍然對企業管理工作有很大的啟示。1998年8月，實達集團聘請麥肯錫為其建立一個高效的市場營銷及銷售組織體系，從1999年1月1日體系運行到1999年5月宣告體系運行失敗，歷時5個月，實達又回到了改制前的狀態。對于這次失敗，探討誰的過錯，已經沒有意義。我們應該從實達集團本身來尋找一些失敗的經驗教訓。 第一，實達集團沒有吸取1998年投資VCD 項目失敗的教訓，在沒有大調整的經驗的前提下，選擇了一種一步到位，整體改造營銷體系的做法，是一種急功近利的短視做法。第二，從銷售到營銷的轉變，是一次思想觀念上的變革，這種思想觀念上的變革要在五個月的時間里來完成幾乎是不可能的。第三，營銷部門的人員不具備進行市場營銷的的能力。不能很好的承擔市場調研和營銷戰略的工作。第四，實達管理層沒有意識到，麥肯錫的方案是在西方的理性企業管理文化的思想下制定的，即重程序，輕權力。在公司的基礎管理不夠完善，缺乏科學的管理制度和管理流程的條件下，失敗也在情理之中。第五，1999年初實達正式啟動新的管理模式，大家都忙于學習和培訓，外地子公司的負責人也趕回福州進行學習、培訓，忽略業務，結果實達產品的銷售業績急劇下滑。 從實達的失敗中我們得到了這樣的啟示，先進的管理方法不是萬能的，只有合適的管理方法才是最好的。由麥肯錫聯想到了現在風靡一時的6σ管理。自從GE公司成功的實施6σ管理方式以來，在企業界和理論界掀起了6σ管理方法的熱  潮。似乎企業只有推行6σ管理才能趕上時代的潮流，才能在激烈的市場競爭中求得生存。 6σ管理方法作為一種先進的管理方法，已經被世界上許多知名的公司所采用，并且取得了較好的效果。但是每一種新的管理方法，都是在特定的歷史條件下出現的。一種管理方法的實施并不能完全的代表企業的管理水平，重要的是看這種管理方法為企業帶來了什么。更重要的是對于一種先進的管理方法，我們要借鑒的是它體現出的管理思想，而不是方法本身。如果不看企業的自身情況，盲目的實行一種管理方法，那給企業帶來的有可能是災難性的后果。所以筆者認為實施6σ管理需要具備以下的基本條件： 首先是思想觀念的轉變。6σ管理首先是一種管理思想的體現，即企業追求工作質量零缺陷思想的具體體現。所以在企業中的每位員工要具備質量第一的思想。這里的質量不只是產品質量，還包括了工作的質量。 其次，要有完善的管理制度和管理流程。審視企業的每一項職能管理，加強企業的基礎管理工作比引進一項流行的管理方法更重要。再次，要有充足的人力資源準備。對于6σ管理的實施，如果沒有必要的人才，那它的實施效果會大大折扣。企業人員的素質要達到能夠接受6σ管理方法的的層次,才可以實施6σ管理；另外在實施的過程中，企業要有一批掌握了6σ管理的人員來推進它的實施。因此企業在實施6σ管理的同時要有合理的人才儲備和人才結構。最后，要制定循序漸進的實施方案。實施6σ管理是一個系統工程，必須根據企業是具體情況來操作，選擇適當的時機時實施，急功近利的思想是要不得的。 6σ管理方法的實施并不是對原來管理體系的否定，所以在實施的過程中，要作好手頭的工作，決不能為實施6σ而實施6σ，忘掉了實施6σ管理的目的是改進我們的管理和產品質量，為企業帶來更大的效益。